Добрые офисные сказки
Книга полезных баек
Александр Царев
Добрые офисные сказки
Введение
Меня зовут Александр Царев. Я преподаватель и специалист в области маркетинга. Основные мои профессиональные интересы — трейд-маркетинг, BTL-коммуникации и организация работы агентств в условиях постоянных изменений.
Уже больше двадцати лет я работаю с брендами — крупными и локальными — и с командами, в которых много талантливых, но очень разных людей. Иногда эти команды я собирал сам. Иногда — приходилось разбираться с тем, что осталось после других. В своей работе я сделал много ошибок. Точнее сказать — очень много. Какие-то я исправлял быстро. А до каких-то доходил только спустя годы, когда наконец понимал, в чём, собственно, была проблема. Почти все истории в этой книге — это такие случаи. Только теперь с переосмыслением и (надеюсь) с полезными рецептами.
Моя первая деловая книга вышла в 2023 году и была посвящена технологиям организации промоакций. В ней я систематизировал практический опыт и делал акцент на чётких инструментах. Спустя некоторое время появилась «Страшные офисные сказки» — совсем другой текст, где я позволил себе иронию, рефлексию и намеренно воздержался от советов.
«Добрые офисные сказки» — это продолжение моей колонки в журнале BTL Magazine, где я с 2020 года регулярно публикую истории из управленческой жизни. Она продолжается и сейчас — и будет пополняться новыми текстами на моём сайте. Истории в этой книге основаны на очень реальных событиях. Имена и ситуации совпадают не случайно. Кому надо — тот поймёт.
Эта книга родилась не сразу. Часть рассказов я писал на следующий день после события. Часть — спустя месяцы, когда приходило понимание. Не все выводы приходят вовремя. Но хорошо, когда они вообще приходят. Эта книга — про такие случаи. Когда ты что-то понял и, возможно, чуть меньше стал бояться.
Я не претендую на истину. Возможно, какие-то главы покажутся вам наивными. Что ж — значит, вы уже дальше. Но если вы узнаете себя, коллег, клиентов или своих руководителей — считайте, сказка сработала. Главное — не потерять самоиронию и способность смотреть на бизнес как на живой и не всегда логичный процесс.
Официальный анонс печатной версии будет здесь, на сайте и в моих соцсетях. Она уже готовится, вместе с иллюстрациями, персонажами и всем, что делает такие книги чуть более человечными. Спасибо, что открыли этот текст. Надеюсь, он вас не утомит. Или хотя бы не разозлит.
Уже больше двадцати лет я работаю с брендами — крупными и локальными — и с командами, в которых много талантливых, но очень разных людей. Иногда эти команды я собирал сам. Иногда — приходилось разбираться с тем, что осталось после других. В своей работе я сделал много ошибок. Точнее сказать — очень много. Какие-то я исправлял быстро. А до каких-то доходил только спустя годы, когда наконец понимал, в чём, собственно, была проблема. Почти все истории в этой книге — это такие случаи. Только теперь с переосмыслением и (надеюсь) с полезными рецептами.
Моя первая деловая книга вышла в 2023 году и была посвящена технологиям организации промоакций. В ней я систематизировал практический опыт и делал акцент на чётких инструментах. Спустя некоторое время появилась «Страшные офисные сказки» — совсем другой текст, где я позволил себе иронию, рефлексию и намеренно воздержался от советов.
«Добрые офисные сказки» — это продолжение моей колонки в журнале BTL Magazine, где я с 2020 года регулярно публикую истории из управленческой жизни. Она продолжается и сейчас — и будет пополняться новыми текстами на моём сайте. Истории в этой книге основаны на очень реальных событиях. Имена и ситуации совпадают не случайно. Кому надо — тот поймёт.
Эта книга родилась не сразу. Часть рассказов я писал на следующий день после события. Часть — спустя месяцы, когда приходило понимание. Не все выводы приходят вовремя. Но хорошо, когда они вообще приходят. Эта книга — про такие случаи. Когда ты что-то понял и, возможно, чуть меньше стал бояться.
Я не претендую на истину. Возможно, какие-то главы покажутся вам наивными. Что ж — значит, вы уже дальше. Но если вы узнаете себя, коллег, клиентов или своих руководителей — считайте, сказка сработала. Главное — не потерять самоиронию и способность смотреть на бизнес как на живой и не всегда логичный процесс.
Официальный анонс печатной версии будет здесь, на сайте и в моих соцсетях. Она уже готовится, вместе с иллюстрациями, персонажами и всем, что делает такие книги чуть более человечными. Спасибо, что открыли этот текст. Надеюсь, он вас не утомит. Или хотя бы не разозлит.
Александр Царёв
Лето, 2025
Глава 1
5 ножей в спину веры в молодой и дружный коллектив
#HR #Тренды
— Александр, мне очень нравится работа с вами, но мне неожиданно предложили работу в Rambler. Ну как неожиданно, я ходила на собеседование. Ну да, но думала, что меня не возьмут.
Симпатичная пиарщица, которая ну никак не выглядела карьеристкой и не проявляла себя проактивно, действительно выглядела взволнованной. Явно готовилась к разговору и продумывала, что скажет.
— Там, конечно, будут изначально платить меньше. Но у них обучение предусмотрено с нуля. Ну и цифровой маркетинг мне очень интересен. …
На этом месте мне уже есть что сказать. Я глубоко вздыхаю и говорю:
— Да что ты будешь делать! И вы туда же.
Но нет. Этого, я конечно, не говорю (спойлер: в конце статьи расскажу почему). Это я так думаю про себя. Ведь это уже пятый толковый сотрудник, которого переманивает «диджитал». Причём выбирают себе цели совершенно рандомно. То аккаунт, то координатор, то менеджер нового бизнеса, то пиарщик (второй подряд).
Но через пару минут здравый смысл побеждает раздражение. Никто не охотится, конечно, за нашими сотрудниками. Просто они смотрят на более перспективные компании. И тут я опять поддаюсь досаде. «А что наша компания неперспективная? Хороший офис, зарплата вовремя и белая, корпоративы проводят, онлайн курсы вам оплачивают.
«Только, только, только этого мало». Как поётся в одной винтажной песенке. Современный сотрудник всего вышеперечисленного ждёт по умолчанию. Качество бизнес-центра и тимбилдинги по расписанию — это уже не то, что привлечёт к тебе молодых и перспективных (самых талантливых разобрали корпорации ещё с 4-го курса вуза). Влечет сейчас имидж компании, рыночные амбиции и отраслевая перспектива. Теперь это новый пакет «стандарт +», говоря терминологией автомобильных дилеров. Если чего-то не хватает, придётся компенсировать чем-то другим. Причём лобовое повышение зарплаты почти уже не работает лет так пять.
Тема конкуренции за персонал в BTL стоит остро. Отрасль давно переживает не лучшие времена, что видно по серьезной ротации игроков, исчезновению некогда крупных компаний и падения бюджетов. Все это не способствует оптимизму.
Но оставим «лирику» и перейдём к практическим советам.
1. Оцените имидж вашей компании на рынке и в своём конкурентном сегменте. Не так, конечно, как это делают крупные корпорации. Почитайте отзывы о своей компании на специальных сайтах, спросите аккуратно мнение кандидатов, как они видят отличия вашей компании и что считают сильными сторонами. Проведите анонимный опрос своих работающих сотрудников. Спросите, что и как стоит улучшить, в какой приоритетности. Удивительно, как мало мы знаем о сильных и слабых сторонах своих конкурентов. Печально, что о конкурентах за кадры мы часто не знаем вообще ничего. Поняв, что у вас «не так» в компании, начинайте исправлять. Сначала на уровне каких-то бытовых улучшений, потом и за корпоративную культуру нужно будет браться. (Это я про реальные ценности Команды, а не тимбилдинги, если что). Не обязательно это делать быстро, важно действовать неумолимо и системно.
2. Посмотрите на темпы роста вашей компании. Если они ниже 20 процентов в год, нужно крепко задуматься. Амбициозные и максимально результативные люди будут неминуемо уходить из вашей компании, не видя «вызова». Ну или вы будете растить самовлюбленных «звёзд», постоянно «заливая» их деньгами и прочими приятностями. Людям нужна мотивация и если это не движение к новым целям, то готовьте заменитель в виде дорогих и вредных «бонусов». Что делать? Садиться за планирование развития года на три вперёд. Прописывать это развитие и транслировать команде.
3. Посмотрите критично на ваш рынок. Роста выручки может не быть и по этой причине. Причине внешней, а потому сложно прорабатываемой. Вы можете делать крутые проекты, но при падающем спросе заработать да и выжить вам будет непросто. Пресловутый «диджитал» съедает сегменты рекламного рынка один за другим. Нет уже газет и журналов, заканчивается радио, усыхает наружка. И будем честны — BTL тоже «падает». Нет уже изобильного разнообразия промо в магазинах, мало проводится потребительских эвентов. Даже непотопляемый Мерчендайзинг как минимум. Если вы (и мы тоже) не "отцифруетесь" в своих услугах и продуктах, хорошей маржинальности и перспектив не видать. Это надо признать, принять и начать решительно действовать.
4. Стройте систему, которая не очень зависит от конкретных людей. Страшную вещь сказал. Понимаю. Особенно для тех, у кого небольшой бизнес и кажется все держится на персоналиях. На универсальных многостаночниках и энтузиастах. Но, строго говоря, никакого противоречия в этом нет. Люди и системность бизнеса — два равновесных элемента, хотя не буду лукавить, система все же важнее. Проанализируйте, как структурирован и описан ваш бизнес. Что там с должностными инструкциями, kpi, корпоративными стандартами. Регламенты — вещь скучная, но нужная.
5. Ну и последнее. Руководитель, исцели себя сам. Посмотрите на себя со стороны. Насколько вы привлекательны, как человек и работодатель? Есть прекрасная книга с невнятным названием «Прыгни выше головы» Маршала Голдсмит. Она о том, как не быть мудаком для подчиненных. Тема деликатная для честолюбивых управленцев, но автор умело и корректно ее разжевывает. И что важно, Заканчивается книга простым и понятным тестом. Он не электронный, придётся оцифровать. Проведите такой тест анонимно (через Гугл формы или оптимально Телеграм) среди тех, кем руководите. Наверняка узнаете что-то полезное и неприятное. Я, кстати, такой опрос про себя провёл пару лет назад. И узнал, что больше всего сотрудников раздражает моя привычка язвительно пошутить. А потому стараюсь шутить теперь только в формате «Страшные офисные сказки».
Ах, да, чуть не забыл. — Ну что ж, уважаю ваше решение, удачи! — говорю я побледневшей от долго ожидания ответа «молодой и перспективной» сотруднице. И начинаю писать письмо генеральному директору о развитии онлайн мерчендайзинга, а в другом окне эту статью.
Симпатичная пиарщица, которая ну никак не выглядела карьеристкой и не проявляла себя проактивно, действительно выглядела взволнованной. Явно готовилась к разговору и продумывала, что скажет.
— Там, конечно, будут изначально платить меньше. Но у них обучение предусмотрено с нуля. Ну и цифровой маркетинг мне очень интересен. …
На этом месте мне уже есть что сказать. Я глубоко вздыхаю и говорю:
— Да что ты будешь делать! И вы туда же.
Но нет. Этого, я конечно, не говорю (спойлер: в конце статьи расскажу почему). Это я так думаю про себя. Ведь это уже пятый толковый сотрудник, которого переманивает «диджитал». Причём выбирают себе цели совершенно рандомно. То аккаунт, то координатор, то менеджер нового бизнеса, то пиарщик (второй подряд).
Но через пару минут здравый смысл побеждает раздражение. Никто не охотится, конечно, за нашими сотрудниками. Просто они смотрят на более перспективные компании. И тут я опять поддаюсь досаде. «А что наша компания неперспективная? Хороший офис, зарплата вовремя и белая, корпоративы проводят, онлайн курсы вам оплачивают.
«Только, только, только этого мало». Как поётся в одной винтажной песенке. Современный сотрудник всего вышеперечисленного ждёт по умолчанию. Качество бизнес-центра и тимбилдинги по расписанию — это уже не то, что привлечёт к тебе молодых и перспективных (самых талантливых разобрали корпорации ещё с 4-го курса вуза). Влечет сейчас имидж компании, рыночные амбиции и отраслевая перспектива. Теперь это новый пакет «стандарт +», говоря терминологией автомобильных дилеров. Если чего-то не хватает, придётся компенсировать чем-то другим. Причём лобовое повышение зарплаты почти уже не работает лет так пять.
Тема конкуренции за персонал в BTL стоит остро. Отрасль давно переживает не лучшие времена, что видно по серьезной ротации игроков, исчезновению некогда крупных компаний и падения бюджетов. Все это не способствует оптимизму.
Но оставим «лирику» и перейдём к практическим советам.
1. Оцените имидж вашей компании на рынке и в своём конкурентном сегменте. Не так, конечно, как это делают крупные корпорации. Почитайте отзывы о своей компании на специальных сайтах, спросите аккуратно мнение кандидатов, как они видят отличия вашей компании и что считают сильными сторонами. Проведите анонимный опрос своих работающих сотрудников. Спросите, что и как стоит улучшить, в какой приоритетности. Удивительно, как мало мы знаем о сильных и слабых сторонах своих конкурентов. Печально, что о конкурентах за кадры мы часто не знаем вообще ничего. Поняв, что у вас «не так» в компании, начинайте исправлять. Сначала на уровне каких-то бытовых улучшений, потом и за корпоративную культуру нужно будет браться. (Это я про реальные ценности Команды, а не тимбилдинги, если что). Не обязательно это делать быстро, важно действовать неумолимо и системно.
2. Посмотрите на темпы роста вашей компании. Если они ниже 20 процентов в год, нужно крепко задуматься. Амбициозные и максимально результативные люди будут неминуемо уходить из вашей компании, не видя «вызова». Ну или вы будете растить самовлюбленных «звёзд», постоянно «заливая» их деньгами и прочими приятностями. Людям нужна мотивация и если это не движение к новым целям, то готовьте заменитель в виде дорогих и вредных «бонусов». Что делать? Садиться за планирование развития года на три вперёд. Прописывать это развитие и транслировать команде.
3. Посмотрите критично на ваш рынок. Роста выручки может не быть и по этой причине. Причине внешней, а потому сложно прорабатываемой. Вы можете делать крутые проекты, но при падающем спросе заработать да и выжить вам будет непросто. Пресловутый «диджитал» съедает сегменты рекламного рынка один за другим. Нет уже газет и журналов, заканчивается радио, усыхает наружка. И будем честны — BTL тоже «падает». Нет уже изобильного разнообразия промо в магазинах, мало проводится потребительских эвентов. Даже непотопляемый Мерчендайзинг как минимум. Если вы (и мы тоже) не "отцифруетесь" в своих услугах и продуктах, хорошей маржинальности и перспектив не видать. Это надо признать, принять и начать решительно действовать.
4. Стройте систему, которая не очень зависит от конкретных людей. Страшную вещь сказал. Понимаю. Особенно для тех, у кого небольшой бизнес и кажется все держится на персоналиях. На универсальных многостаночниках и энтузиастах. Но, строго говоря, никакого противоречия в этом нет. Люди и системность бизнеса — два равновесных элемента, хотя не буду лукавить, система все же важнее. Проанализируйте, как структурирован и описан ваш бизнес. Что там с должностными инструкциями, kpi, корпоративными стандартами. Регламенты — вещь скучная, но нужная.
5. Ну и последнее. Руководитель, исцели себя сам. Посмотрите на себя со стороны. Насколько вы привлекательны, как человек и работодатель? Есть прекрасная книга с невнятным названием «Прыгни выше головы» Маршала Голдсмит. Она о том, как не быть мудаком для подчиненных. Тема деликатная для честолюбивых управленцев, но автор умело и корректно ее разжевывает. И что важно, Заканчивается книга простым и понятным тестом. Он не электронный, придётся оцифровать. Проведите такой тест анонимно (через Гугл формы или оптимально Телеграм) среди тех, кем руководите. Наверняка узнаете что-то полезное и неприятное. Я, кстати, такой опрос про себя провёл пару лет назад. И узнал, что больше всего сотрудников раздражает моя привычка язвительно пошутить. А потому стараюсь шутить теперь только в формате «Страшные офисные сказки».
Ах, да, чуть не забыл. — Ну что ж, уважаю ваше решение, удачи! — говорю я побледневшей от долго ожидания ответа «молодой и перспективной» сотруднице. И начинаю писать письмо генеральному директору о развитии онлайн мерчендайзинга, а в другом окне эту статью.
Глава 2
Фиолетовая неприятность и Цифровой Эликсир для BTL эпохи ковида
#Digital #Кризис
– Александр, у нас проблема!
Ну куда же без проблем на эвенте для крупного французского бьюти-бренда. Наверняка кто-то бейдж не того цвета прицепил или на кофе-брейк выложил обеденные салфетки...
– Координатор наш наехала на промоутера за фиолетовую помаду и рваные шорты, а она оказалась...
– Вот эта! – смотрим вместе на одну из камер, с которых скоро начнётся трансляция.
– Ага, она.
– Ну ей же лет 15 всего, как она вообще попала сюда?
– Ей 13! (Голос эккаунта дрожит. Ещё слез мне не хватало).
– Неужели дочка директора по маркетингу?
– Хуже, она оказалась их основной брэнд-амбассадор! Она приехала вести прямой эфир своего лимитированного коллаба. Вот уже десять сторис выложила.
– Срочно вызывай на площадку директора по Диджиталу, будем спасать ситуацию.
Да, такого в моей 20-летней практике ещё не было. Извиняться перед девчонкой, которой ещё работать по законодательству вроде как нельзя. Или можно уже? Да, конечно, можно, у неё активная база в Инстаграме 1,4 миллиона, а в Тик-Токе вообще ого-го. Она приехала вести не только эфир, а всю презентацию. Кстати, за гонорар «в четверть Урганта». И то, только потому, что у неё уже есть годовой контракт с клиентом. (Да я твёрдо уверен, это же как раз половина бюджета на организацию).
Как быстро все преобразилось! И почему это меня, специалиста по маркетинговым трендам удивляет? Да потому что куча всего случилась очень быстро. Слишком быстро даже для меня.
Я видел, как за каких-то десять лет «сдулось» потребительское промо. Как за 8 лет сошла «на нет» популярность бренд-эвентов. Как лет за пять перестал быть рентабельным Мерчендайзинг.
Но пока я и индустрия BTL все это продумывали и пережевывали, буквально у нас под носом, года за три:
• потребители из гипермаркетов перебрались в магазины у дома;
• потом те же граждане все чаще стали выбирать в магазине, а покупать в Интернете;
• а Интернет тем временем из компьютера переместился в телефоны;
• сайты сменились приложениями, а те, в мгновение, социальными сетями (да, они реально ищут товары не выходя из Инстаграм!);
• и в этих социальных сетях правят бал совсем другие селебы от 12 до 18. Ну и редко кто чуть постарше...
• ...которые продвигают совсем другие бренды - нишевые, странные, глупые, модные в течение месяца...
• и все это продвигается самыми невероятными способами, среди которых челлендж – самый понятный.
В размышлениях я пролистываю тематические Телеграм-каналы. Так и есть - доля Интернет-продвижения для косметики превысила уже 35%. Но это средняя температура по больнице. Для молодёжных брендов, принадлежащих корпорациям, затраты на инфлюенсеров и посев контента могут достигать 80% бюджета! Онлайн продажи бытовой техники в России несколько кварталов стабильно опережают офлайн. Одежда преимущественно продаётся через маркетплейсы. Доставки с АлиЭкпресс измеряются в год десятками миллионов и смогли поднять из небытия саму Почту России. Ну и далее по списку. По тому, что выше приводил.
А где же теперь заработать на BTL?
Не обрадую, но если вы хотите оставаться на плаву, переходите в Новый Дивный Цифровой мир. А точнее, начинайте выстраивать свою гибридную региональную вселенную. Вот прямо с понедельника садитесь штормить и придумывать. Мой рецепт краток, но от того не становится сильно проще.
Приведу, чтобы лучше думалось.
1. Возьмите хорошее знание своего региона.
2. Тщательно просейте интересные события, локации и лидеров мнений в перспективных отраслях.
3. Оцените свежесть используемых концепций и их ценность.
4. Скатайте свои целевые сообщества. Если не хватает навыков - возьмите готовые толковые. Только учтите, что понадобится много времени на разогрев.
5. Налепите из полученного чего-нибудь креативного. Посмотрите со стороны. Подождите, пока невнятное развалится. Перелепите. Важно пробовать и пробовать.
6. Получившийся концентрированный продукт сильно разбавьте цифровым технологиями.
7. Приправьте по вкусу трендами ТикТока и выкладывайте в Сеть.
Ах да. Забыл ещё дописать про то, с чего всё начиналось. Эта чертова фиолетовая помада и есть гвоздь программы, новинка ноября! Как мы это упустили из виду? Куда смотрели? Понятно куда - в прошлое, где люди до 16 - это всего лишь энергичные промоутеры.
Ну куда же без проблем на эвенте для крупного французского бьюти-бренда. Наверняка кто-то бейдж не того цвета прицепил или на кофе-брейк выложил обеденные салфетки...
– Координатор наш наехала на промоутера за фиолетовую помаду и рваные шорты, а она оказалась...
– Вот эта! – смотрим вместе на одну из камер, с которых скоро начнётся трансляция.
– Ага, она.
– Ну ей же лет 15 всего, как она вообще попала сюда?
– Ей 13! (Голос эккаунта дрожит. Ещё слез мне не хватало).
– Неужели дочка директора по маркетингу?
– Хуже, она оказалась их основной брэнд-амбассадор! Она приехала вести прямой эфир своего лимитированного коллаба. Вот уже десять сторис выложила.
– Срочно вызывай на площадку директора по Диджиталу, будем спасать ситуацию.
Да, такого в моей 20-летней практике ещё не было. Извиняться перед девчонкой, которой ещё работать по законодательству вроде как нельзя. Или можно уже? Да, конечно, можно, у неё активная база в Инстаграме 1,4 миллиона, а в Тик-Токе вообще ого-го. Она приехала вести не только эфир, а всю презентацию. Кстати, за гонорар «в четверть Урганта». И то, только потому, что у неё уже есть годовой контракт с клиентом. (Да я твёрдо уверен, это же как раз половина бюджета на организацию).
Как быстро все преобразилось! И почему это меня, специалиста по маркетинговым трендам удивляет? Да потому что куча всего случилась очень быстро. Слишком быстро даже для меня.
Я видел, как за каких-то десять лет «сдулось» потребительское промо. Как за 8 лет сошла «на нет» популярность бренд-эвентов. Как лет за пять перестал быть рентабельным Мерчендайзинг.
Но пока я и индустрия BTL все это продумывали и пережевывали, буквально у нас под носом, года за три:
• потребители из гипермаркетов перебрались в магазины у дома;
• потом те же граждане все чаще стали выбирать в магазине, а покупать в Интернете;
• а Интернет тем временем из компьютера переместился в телефоны;
• сайты сменились приложениями, а те, в мгновение, социальными сетями (да, они реально ищут товары не выходя из Инстаграм!);
• и в этих социальных сетях правят бал совсем другие селебы от 12 до 18. Ну и редко кто чуть постарше...
• ...которые продвигают совсем другие бренды - нишевые, странные, глупые, модные в течение месяца...
• и все это продвигается самыми невероятными способами, среди которых челлендж – самый понятный.
В размышлениях я пролистываю тематические Телеграм-каналы. Так и есть - доля Интернет-продвижения для косметики превысила уже 35%. Но это средняя температура по больнице. Для молодёжных брендов, принадлежащих корпорациям, затраты на инфлюенсеров и посев контента могут достигать 80% бюджета! Онлайн продажи бытовой техники в России несколько кварталов стабильно опережают офлайн. Одежда преимущественно продаётся через маркетплейсы. Доставки с АлиЭкпресс измеряются в год десятками миллионов и смогли поднять из небытия саму Почту России. Ну и далее по списку. По тому, что выше приводил.
А где же теперь заработать на BTL?
Не обрадую, но если вы хотите оставаться на плаву, переходите в Новый Дивный Цифровой мир. А точнее, начинайте выстраивать свою гибридную региональную вселенную. Вот прямо с понедельника садитесь штормить и придумывать. Мой рецепт краток, но от того не становится сильно проще.
Приведу, чтобы лучше думалось.
1. Возьмите хорошее знание своего региона.
2. Тщательно просейте интересные события, локации и лидеров мнений в перспективных отраслях.
3. Оцените свежесть используемых концепций и их ценность.
4. Скатайте свои целевые сообщества. Если не хватает навыков - возьмите готовые толковые. Только учтите, что понадобится много времени на разогрев.
5. Налепите из полученного чего-нибудь креативного. Посмотрите со стороны. Подождите, пока невнятное развалится. Перелепите. Важно пробовать и пробовать.
6. Получившийся концентрированный продукт сильно разбавьте цифровым технологиями.
7. Приправьте по вкусу трендами ТикТока и выкладывайте в Сеть.
Ах да. Забыл ещё дописать про то, с чего всё начиналось. Эта чертова фиолетовая помада и есть гвоздь программы, новинка ноября! Как мы это упустили из виду? Куда смотрели? Понятно куда - в прошлое, где люди до 16 - это всего лишь энергичные промоутеры.
Глава 3
Поднять голову над волной или идти на дно
#Digital #Кризис
– Александр, а по-моему, это все лишнее. Зачем нам создавать новые методики и, тем более собственные проекты? Мы уже 10 лет занимаемся праздниками. Всех знаем. Все умеем. Нам надо просто пару продажников взять и мы вернёмся к выполнению плана продаж! – сказал управляющий партнёр нашего ивент-подразделения Сергей.
– Ну, ещё, может, добавить презентацию с креативными идеями для корпоративов. Опишем сразу 20 идей, чтобы впечатлить клиентов - добавила Татьяна, второй партнёр.
Я уже ничего не ответил. Было понятно, что команда застряла в прошлом, где «все просто». И никакие мои пламенные двухчасовые речи о новом подходе и необходимости работать совершенно по-новому ничего не изменят. Инерция казалась непреодолимой и…
Если же вы настроены в следующем году продолжить развитие, не полагаясь на прошлый опыт, ловите рекомендации:
За последние годы в связи с бурным развитием сетевого ритейла и, в особенности цифровых коммуникаций, BTL претерпел серьезные изменения. Пандемия и СВО усугубили ситуацию на рынке. Некоторые международные компании ушли с рынка. А значительная их часть сократила инвестиции в свое продвижение. Особенно в разные необязательные активности «сытых лет». Приторможены эксперименты с новыми инструментами, если нет высокой вероятности, что они «выстрелят».
BTL в классическом виде продолжает «проседать». Традиционные промо сохранят свою актуальность при решении локальных задач по продвижению новых мест продаж и как поддержка вывода принципиально новых товаров на рынок. Перспективным направлением будут гибридные (digital + btl) инструменты. Например, рекламная кампания в социальных сетях с выдачей поощрений в точках продаж (но совсем не обязательно через промоутеров, возможно и через постаматы). Большой потенциал у различных промо с использованием ресурсов растущих маркетплейсов. Но вряд ли к таким механикам будут привлекать агентства, разве что для оформления креатива.
Маркетинг большинства B2C компаний становится все более «тактическим». Потребитель не должен скучать, поэтому растет и ширится использование контент-маркетинга и ситуативного маркетинга тоже. Методики btl (как поддерживающий формат) и тут придутся как нельзя кстати. Измеримость, накопление данных и профессионализм реализации будут критически важны для всех заказчиков btl. Скидок на огрехи промо персонала в новую эпоху не ожидается.
В целом сохраняется спрос на «операционный» маркетинг и поддержку продаж. Так, рынок мерчендайзинговых услуг сократится менее, чем на 5 процентов. Растёт спрос на внутрироссийский туризм. В том числе повышенным спросом пользуются В2В-мероприятия в интересных незаезженных локациях. Региональные производители активизируются, видя уход крупных игроков и смещение спроса в более низкий ценовой сегмент. Это также шанс нарастить объем продаж.
Что все это означает для региональных агентств? Некоторые новые возможности.
Вот, чтобы я вам искренне рекомендовал:
1. Проведите ревизию своего портфеля услуг. Если в нем до сих пор нет мерчендайзинга, самое время исправить этот пробел. В период кризиса это может быть регулярным поддерживающим вас источником дохода.
2. Сфокусируйтесь на формировании и обновлении своих информационных баз. В особенности – баз локальных ресурсов – события и места проведения событий, фестивали, интересные новые площадки. Находясь в регионе, вы можете приобрести глубокую экспертизу и выгодно продавать ее международным компаниям и федеральным агентствам.
3. Запустите собственные проекты, например культурные, социальные или спортивные (последнее особенно актуально). Компании сейчас более охотно готовы спонсировать события с уже сформированной аудиторией и уровнем известности.
4. Проведите аудит своего собственного продвижения. И обязательно усильте свое подразделение продаж. Да, рынок проседает, но одновременно с него уходят более слабые игроки. Так что вы по итогам можете весомо вырасти. Активизируйте работу с региональными клиентами и федеральными агентствами.
5. Используйте кризис для обновления и усиления команды. Самое время стимулировать сотрудников на развитие и обучение. А также найти перспективных новых «звезд» для развития вашего успеха.
А, чуть не забыл рассказать, чем закончилась история в ивент-подразделении. Тут вас не ждет неожиданных поворотов сюжета и счастливого спасения. Мы все же еще немного поспорили и разошлись на месяц – подумать. А потом этот отдел закрыли. Зафиксировали небольшие убытки за последние пару кварталов и разошлись.
– Ну, ещё, может, добавить презентацию с креативными идеями для корпоративов. Опишем сразу 20 идей, чтобы впечатлить клиентов - добавила Татьяна, второй партнёр.
Я уже ничего не ответил. Было понятно, что команда застряла в прошлом, где «все просто». И никакие мои пламенные двухчасовые речи о новом подходе и необходимости работать совершенно по-новому ничего не изменят. Инерция казалась непреодолимой и…
Если же вы настроены в следующем году продолжить развитие, не полагаясь на прошлый опыт, ловите рекомендации:
За последние годы в связи с бурным развитием сетевого ритейла и, в особенности цифровых коммуникаций, BTL претерпел серьезные изменения. Пандемия и СВО усугубили ситуацию на рынке. Некоторые международные компании ушли с рынка. А значительная их часть сократила инвестиции в свое продвижение. Особенно в разные необязательные активности «сытых лет». Приторможены эксперименты с новыми инструментами, если нет высокой вероятности, что они «выстрелят».
BTL в классическом виде продолжает «проседать». Традиционные промо сохранят свою актуальность при решении локальных задач по продвижению новых мест продаж и как поддержка вывода принципиально новых товаров на рынок. Перспективным направлением будут гибридные (digital + btl) инструменты. Например, рекламная кампания в социальных сетях с выдачей поощрений в точках продаж (но совсем не обязательно через промоутеров, возможно и через постаматы). Большой потенциал у различных промо с использованием ресурсов растущих маркетплейсов. Но вряд ли к таким механикам будут привлекать агентства, разве что для оформления креатива.
Маркетинг большинства B2C компаний становится все более «тактическим». Потребитель не должен скучать, поэтому растет и ширится использование контент-маркетинга и ситуативного маркетинга тоже. Методики btl (как поддерживающий формат) и тут придутся как нельзя кстати. Измеримость, накопление данных и профессионализм реализации будут критически важны для всех заказчиков btl. Скидок на огрехи промо персонала в новую эпоху не ожидается.
В целом сохраняется спрос на «операционный» маркетинг и поддержку продаж. Так, рынок мерчендайзинговых услуг сократится менее, чем на 5 процентов. Растёт спрос на внутрироссийский туризм. В том числе повышенным спросом пользуются В2В-мероприятия в интересных незаезженных локациях. Региональные производители активизируются, видя уход крупных игроков и смещение спроса в более низкий ценовой сегмент. Это также шанс нарастить объем продаж.
Что все это означает для региональных агентств? Некоторые новые возможности.
Вот, чтобы я вам искренне рекомендовал:
1. Проведите ревизию своего портфеля услуг. Если в нем до сих пор нет мерчендайзинга, самое время исправить этот пробел. В период кризиса это может быть регулярным поддерживающим вас источником дохода.
2. Сфокусируйтесь на формировании и обновлении своих информационных баз. В особенности – баз локальных ресурсов – события и места проведения событий, фестивали, интересные новые площадки. Находясь в регионе, вы можете приобрести глубокую экспертизу и выгодно продавать ее международным компаниям и федеральным агентствам.
3. Запустите собственные проекты, например культурные, социальные или спортивные (последнее особенно актуально). Компании сейчас более охотно готовы спонсировать события с уже сформированной аудиторией и уровнем известности.
4. Проведите аудит своего собственного продвижения. И обязательно усильте свое подразделение продаж. Да, рынок проседает, но одновременно с него уходят более слабые игроки. Так что вы по итогам можете весомо вырасти. Активизируйте работу с региональными клиентами и федеральными агентствами.
5. Используйте кризис для обновления и усиления команды. Самое время стимулировать сотрудников на развитие и обучение. А также найти перспективных новых «звезд» для развития вашего успеха.
А, чуть не забыл рассказать, чем закончилась история в ивент-подразделении. Тут вас не ждет неожиданных поворотов сюжета и счастливого спасения. Мы все же еще немного поспорили и разошлись на месяц – подумать. А потом этот отдел закрыли. Зафиксировали небольшие убытки за последние пару кварталов и разошлись.
Глава 4
Как-то хочется что-то поделать руками.
Конфликт креативности, продуктивности и эффективности в жизни менеджера средней полосы
Конфликт креативности, продуктивности и эффективности в жизни менеджера средней полосы
#HR #Саморазвитие
– Александр, а давайте сделаем клиентам подарки своими руками? Раскрасим кружки, например!
– А что, мы заказать не успеваем?
– Нет, но очень хочется сделать что-то руками, самовыразиться… Я уже и краски купила.
В первое мгновение идея мне показалась странной. Но «зарубать» идею Ларисы я не стал. Сказал, - подумаю.
Большинство сотрудников маркетинговых агентств жалуются на рутину. По данным российских исследователей до 93%. И это в самой, казалось бы, «разнообразной» сфере. Распространённое мнение «эх если бы моя работа была более креативной»! Но это типичная ошибка восприятия «изнутри». На самом деле объём новых, энергозатратных задач на многих позициях настолько велик, что мозг в какой-то момент просто перестает справляться. Возникает фрустрация, а следом и пресловутое профессиональное выгорание. И тем быстрее, чем сложнее и разнонаправленные поступающие задачи. Конечно, если заниматься ими всерьёз.
За время работы я выяснил, что количество энергии на принятие решений, которое нам отводится в день, ограничено. И это практически фиксированное число, которое зависит от особенностей мозга. И никак не зависит от сложности принимаемых решений. Именно поэтому высокопоставленные руководители первым делом берут себе личного ассистента. А то и не одного. Консультанты по управлению прогнозируют рост производительности руководителя на 30% за счёт ввода ставки помощника. Что можно ему передать: ведение календаря, контроль поставленных задач, подготовку протокола встреч и ещё массу обязательных, но не сложных функций. Время, потраченное на интеллектуальную работу и результативность слабо связаны. У меня бывают очень продуктивные часы, которые стоят иной рабочей недели. Короткие периоды, когда ты ловишь состояние потока и создаёшь новое и полезное, пока не устала писать рука.
Чередование слишком разных задач, слишком большое число задач, отсутствие рефлексии, не фиксация достижений. В общем, то, что называется «рутина поглотила». А в основе всего – переоценка своей продуктивности в условиях, когда не верно распределяешь своё время и внимание. Увы, в школе и вузе этому не учат. Приходится разбираться самому.
Поделюсь своими практическими «открытиями». Я ранжирую свои задачи на стратегическое, креативные, регулярные и рутинные. К каждой нужен свой подход и метод.
1. Долгосрочное планирование. Вынесение стратегических сессий на полностью освобождённый от операционных задач день. Важно, чтобы никто не отвлекал в это время.
2. Лимит на сложные задачи в течение дня (оптимистично, если удастся решить 3) и концентрация только на их решении. В идеале решать их в начале дня, оставляя «мелочь» на потом.
3. Работа с коучем для коррекции повторяющиеся негативных сценариев и ошибок. В первую очередь пресловутой «прокрастинации». Я лично начал практиковать недавно, но уже нравится.
4. Работу с ментором для прояснения неосознанных некомпетенций и понимания границ достижимого. Скажу честно, пока моими менторами были успешные клиенты и партнеры, которые помогали мне советами, но не на профессиональной основе.
5. Общение в кругу профессионалов для обмена лайфхаками. Большинство специалистов российских этим общением пренебрегают. А зря.
6. Работа с трекером для постановки и дополнительного внешнего контроля прогресса исполнения задач. Как альтернатива - мастермайнд группы.
7. Регламентация повторяющихся рабочих задач. Определение графика регулярных встреч с сотрудниками.
8. Ограничение времени встреч, статусов. В первую очередь за счёт подготовки встречи, определения участников и их вклада.
9. Быстрое решение накопившихся рутинных задач. Для меня это максимальное устранение отвлекающих факторов. И что немаловажно – отключение ненужной рефлексии.
10. Делегирование. Да-да, пресловутое делегирование. Всегда, есть что перепоручить без потери качества.
11. Эффект дедлайна. Ограничение срока на выполнение задачи определённым временем (не путать с работой в авральном режиме). Мне очень помогает и позволяет сконцентрироваться.
12. Использование ручки и листов бумаги. Один мой приятель, сдающий под сотню квартир использует для планирования аренды именно листы. Так наглядней и эффективней.
13. Автоматизация рутинных функций. Например, подготовка смет, сведение отчётов, использование планировщиков.
14. Разумное ограничение рабочего времени. Большинство состоявшихся успешных предпринимателей работают порядка 30 часов в неделю.
15. Пресловутая работа руками. Время от времени нужно делать что-то очень простое и понятное. С мгновенным результатом.
Последний пункт как раз о серьезном изменении сути выполняемой работы. Ну и о корпоративных связях. В общем, к концу дня мы взялись всем офисом раскрашивать кружки.
– А что, мы заказать не успеваем?
– Нет, но очень хочется сделать что-то руками, самовыразиться… Я уже и краски купила.
В первое мгновение идея мне показалась странной. Но «зарубать» идею Ларисы я не стал. Сказал, - подумаю.
Большинство сотрудников маркетинговых агентств жалуются на рутину. По данным российских исследователей до 93%. И это в самой, казалось бы, «разнообразной» сфере. Распространённое мнение «эх если бы моя работа была более креативной»! Но это типичная ошибка восприятия «изнутри». На самом деле объём новых, энергозатратных задач на многих позициях настолько велик, что мозг в какой-то момент просто перестает справляться. Возникает фрустрация, а следом и пресловутое профессиональное выгорание. И тем быстрее, чем сложнее и разнонаправленные поступающие задачи. Конечно, если заниматься ими всерьёз.
За время работы я выяснил, что количество энергии на принятие решений, которое нам отводится в день, ограничено. И это практически фиксированное число, которое зависит от особенностей мозга. И никак не зависит от сложности принимаемых решений. Именно поэтому высокопоставленные руководители первым делом берут себе личного ассистента. А то и не одного. Консультанты по управлению прогнозируют рост производительности руководителя на 30% за счёт ввода ставки помощника. Что можно ему передать: ведение календаря, контроль поставленных задач, подготовку протокола встреч и ещё массу обязательных, но не сложных функций. Время, потраченное на интеллектуальную работу и результативность слабо связаны. У меня бывают очень продуктивные часы, которые стоят иной рабочей недели. Короткие периоды, когда ты ловишь состояние потока и создаёшь новое и полезное, пока не устала писать рука.
- От чего зависит продуктивность?
- Как воспроизвести подходящие условия?
- Что вызывает фрустрацию?
Чередование слишком разных задач, слишком большое число задач, отсутствие рефлексии, не фиксация достижений. В общем, то, что называется «рутина поглотила». А в основе всего – переоценка своей продуктивности в условиях, когда не верно распределяешь своё время и внимание. Увы, в школе и вузе этому не учат. Приходится разбираться самому.
Поделюсь своими практическими «открытиями». Я ранжирую свои задачи на стратегическое, креативные, регулярные и рутинные. К каждой нужен свой подход и метод.
1. Долгосрочное планирование. Вынесение стратегических сессий на полностью освобождённый от операционных задач день. Важно, чтобы никто не отвлекал в это время.
2. Лимит на сложные задачи в течение дня (оптимистично, если удастся решить 3) и концентрация только на их решении. В идеале решать их в начале дня, оставляя «мелочь» на потом.
3. Работа с коучем для коррекции повторяющиеся негативных сценариев и ошибок. В первую очередь пресловутой «прокрастинации». Я лично начал практиковать недавно, но уже нравится.
4. Работу с ментором для прояснения неосознанных некомпетенций и понимания границ достижимого. Скажу честно, пока моими менторами были успешные клиенты и партнеры, которые помогали мне советами, но не на профессиональной основе.
5. Общение в кругу профессионалов для обмена лайфхаками. Большинство специалистов российских этим общением пренебрегают. А зря.
6. Работа с трекером для постановки и дополнительного внешнего контроля прогресса исполнения задач. Как альтернатива - мастермайнд группы.
7. Регламентация повторяющихся рабочих задач. Определение графика регулярных встреч с сотрудниками.
8. Ограничение времени встреч, статусов. В первую очередь за счёт подготовки встречи, определения участников и их вклада.
9. Быстрое решение накопившихся рутинных задач. Для меня это максимальное устранение отвлекающих факторов. И что немаловажно – отключение ненужной рефлексии.
10. Делегирование. Да-да, пресловутое делегирование. Всегда, есть что перепоручить без потери качества.
11. Эффект дедлайна. Ограничение срока на выполнение задачи определённым временем (не путать с работой в авральном режиме). Мне очень помогает и позволяет сконцентрироваться.
12. Использование ручки и листов бумаги. Один мой приятель, сдающий под сотню квартир использует для планирования аренды именно листы. Так наглядней и эффективней.
13. Автоматизация рутинных функций. Например, подготовка смет, сведение отчётов, использование планировщиков.
14. Разумное ограничение рабочего времени. Большинство состоявшихся успешных предпринимателей работают порядка 30 часов в неделю.
15. Пресловутая работа руками. Время от времени нужно делать что-то очень простое и понятное. С мгновенным результатом.
Последний пункт как раз о серьезном изменении сути выполняемой работы. Ну и о корпоративных связях. В общем, к концу дня мы взялись всем офисом раскрашивать кружки.
Глава 5
Новый Год, волшебные записки и я 20 лет назад
#Саморазвитие #БизнесПроцессы
– А у меня для вас необычные пожелания. Держите. – С этими словами Наталья протянула мне несколько «записок».
Так необычно вдруг пошло празднование 2002 года в офисе. Я и весь тогда небольшой коллектив нашего BTL-агентства были заинтригованы. Что такого могла пожелать нам коллега из федерального агентства. Успехов? Новых нежадных клиентов? Предоплата 100%? Тем более, что волею судеб Наталья на полгода превратилась в мою подчиненную. Но об этом позже.
Не без волнения я развернул первую записку. Там аккуратным почерком было написано «Открыть офис в Москве». Во второй – «Найти регионального представителя в Питере», «Сменить название» А вот что было в следующих двух уже не помню.
За давностью времён и под влиянием эффекта (или аффекта). Ну какой там офис в Москве? Зачем? Кто нас там ждёт? Как и кто там будет работать? Мы здесь едва на аренду полуподвала с крысами наскребаем... А название чем плохо? У нас гениальное название, такое же как у одного из главных рекламных агентств (тогда мне это совсем не казалась странным или смешным).
В общем, не понял я Наталью. Да и не только я. Все были озадачены. Поздравление оказалась неожиданным, как она и предупреждала. Неожиданным и пророческим.
Пару лет спустя мы из РА «АДВ» стали Ace Target. Ещё через два года открыли офис в Москве (без крыс уже, но зато с кондиционерами вовнутрь, в торговом комплексе «Олимпийский»). Ещё через два – у агентства появился целый офис в Санкт-Петербурге. В общем, все пожелания волшебным образом сбылись.
Хотя нет, не волшебным. В промежутках между «сбычей мечт» мы много и напряжённо работали, провели сотни проектов и десяток не так чтобы хорошо, копили и раздавали долги, пару раз чуть не обанкротились, пережили смену команды и много всего разного.
Приятно думать, что предсказания Натальи были пророческими. И спасибо ей за это. Но не менее важным стал вывод. «Не всегда мы можем правильно понять смысл сказанного нам». И как только вы сталкиваетесь с такой ситуацией, останавливайтесь и начинайте думать. Почему это мне кажется странным и непонятным. Скорее всего жизнь готовит вас к переходу на другой виток спирали развития. И чем скорее вы расшифруете это послание, тем быстрее продвинетесь вперёд.
Я в состоянии «10 лет назад» уже пригласил бы Наталью на обед, чтобы подробно расспросить ее о «странных пожеланиях». Я нынешний уже сам индицирую встречу с экспертами рынка и клиентами, чтобы нарисовать контуры будущего для компании. Честно скажу – до сих пор это даётся мне через преодоление внутренних зажимов, но уже намного легче. И каждая такая встреча, пожалуй, одна из самых ценных инвестиций в развитие.
Подумайте, какие инструменты и практики для развития и долгосрочного планирования вы используете? И начните в новом году обязательно применять что-то из списка:
1. Стратегическая сессия с участием основных сотрудников. Желательно с полным отключением от текучки, на целый день и внешним модератором.
2. Интервью с ключевыми клиентами. С хорошим доброжелательным «журналистом» и продуманными вопросами, которые будут интересны для опрашиваемых.
3. Сессия с внешними экспертами. Хорошо бы привлечь кого-то, кто работал «внутри» ваших целевых клиентов, кого-то из смежных отраслей, например, Ритейла. Ну и пригласить кого-либо из РАМУ или федерального агентства - хорошая идея.
4. Внешний аудит компании (представителями отрасли или экспертами по b2b). Таких предложений на рынке на удивление много.
5. Работа с консультантами по стратегии, организационной структуре, продвижению, продажам. Наверное, самая дорогая в списке идей. Но с неё проще всего начать.
Ace Target сейчас использует весь инструментарий из списка. И новый директор компании обещает ещё что-то подкинуть из продвинутых американских практик.
И да, чуть не забыл про историю с Натальей. Нам совершенно случайно удалось ее привлечь на управление одним из первых наших крупных проектов. Она приехала в Нижний Новгород помочь родителям с оформлением земельного участка и подзадержалась.
В итоге вела у нас 15 регионов проекта. «Менеджерила» полгода в перерывах между работами в лидирующих российских агентствах. Кем она была для нас? Коучем? Тренером? Консультантом с погружением? Просто человеком, который помог поднять планку притязаний и прокачать умения? Наверное, всем понемногу. И огромное ей спасибо за это.
Так необычно вдруг пошло празднование 2002 года в офисе. Я и весь тогда небольшой коллектив нашего BTL-агентства были заинтригованы. Что такого могла пожелать нам коллега из федерального агентства. Успехов? Новых нежадных клиентов? Предоплата 100%? Тем более, что волею судеб Наталья на полгода превратилась в мою подчиненную. Но об этом позже.
Не без волнения я развернул первую записку. Там аккуратным почерком было написано «Открыть офис в Москве». Во второй – «Найти регионального представителя в Питере», «Сменить название» А вот что было в следующих двух уже не помню.
За давностью времён и под влиянием эффекта (или аффекта). Ну какой там офис в Москве? Зачем? Кто нас там ждёт? Как и кто там будет работать? Мы здесь едва на аренду полуподвала с крысами наскребаем... А название чем плохо? У нас гениальное название, такое же как у одного из главных рекламных агентств (тогда мне это совсем не казалась странным или смешным).
В общем, не понял я Наталью. Да и не только я. Все были озадачены. Поздравление оказалась неожиданным, как она и предупреждала. Неожиданным и пророческим.
Пару лет спустя мы из РА «АДВ» стали Ace Target. Ещё через два года открыли офис в Москве (без крыс уже, но зато с кондиционерами вовнутрь, в торговом комплексе «Олимпийский»). Ещё через два – у агентства появился целый офис в Санкт-Петербурге. В общем, все пожелания волшебным образом сбылись.
Хотя нет, не волшебным. В промежутках между «сбычей мечт» мы много и напряжённо работали, провели сотни проектов и десяток не так чтобы хорошо, копили и раздавали долги, пару раз чуть не обанкротились, пережили смену команды и много всего разного.
Приятно думать, что предсказания Натальи были пророческими. И спасибо ей за это. Но не менее важным стал вывод. «Не всегда мы можем правильно понять смысл сказанного нам». И как только вы сталкиваетесь с такой ситуацией, останавливайтесь и начинайте думать. Почему это мне кажется странным и непонятным. Скорее всего жизнь готовит вас к переходу на другой виток спирали развития. И чем скорее вы расшифруете это послание, тем быстрее продвинетесь вперёд.
Я в состоянии «10 лет назад» уже пригласил бы Наталью на обед, чтобы подробно расспросить ее о «странных пожеланиях». Я нынешний уже сам индицирую встречу с экспертами рынка и клиентами, чтобы нарисовать контуры будущего для компании. Честно скажу – до сих пор это даётся мне через преодоление внутренних зажимов, но уже намного легче. И каждая такая встреча, пожалуй, одна из самых ценных инвестиций в развитие.
Подумайте, какие инструменты и практики для развития и долгосрочного планирования вы используете? И начните в новом году обязательно применять что-то из списка:
1. Стратегическая сессия с участием основных сотрудников. Желательно с полным отключением от текучки, на целый день и внешним модератором.
2. Интервью с ключевыми клиентами. С хорошим доброжелательным «журналистом» и продуманными вопросами, которые будут интересны для опрашиваемых.
3. Сессия с внешними экспертами. Хорошо бы привлечь кого-то, кто работал «внутри» ваших целевых клиентов, кого-то из смежных отраслей, например, Ритейла. Ну и пригласить кого-либо из РАМУ или федерального агентства - хорошая идея.
4. Внешний аудит компании (представителями отрасли или экспертами по b2b). Таких предложений на рынке на удивление много.
5. Работа с консультантами по стратегии, организационной структуре, продвижению, продажам. Наверное, самая дорогая в списке идей. Но с неё проще всего начать.
Ace Target сейчас использует весь инструментарий из списка. И новый директор компании обещает ещё что-то подкинуть из продвинутых американских практик.
И да, чуть не забыл про историю с Натальей. Нам совершенно случайно удалось ее привлечь на управление одним из первых наших крупных проектов. Она приехала в Нижний Новгород помочь родителям с оформлением земельного участка и подзадержалась.
В итоге вела у нас 15 регионов проекта. «Менеджерила» полгода в перерывах между работами в лидирующих российских агентствах. Кем она была для нас? Коучем? Тренером? Консультантом с погружением? Просто человеком, который помог поднять планку притязаний и прокачать умения? Наверное, всем понемногу. И огромное ей спасибо за это.
Глава 6
Про мгновенный результат, helicopter view и как мы "нарезались" всем офисом
#HR #Менеджмент #БизнесПроцессы
– Александр, а у нас аврал!
Я обвожу взглядом офис. Точнее, большую комнату. Тогда мы ещё не знали модного слова «open space». Со всех 12- ти столов все было аккуратно убрано. Как не бывает убрано даже после субботника. Взамен ежедневников громоздятся кипы каких-то флаеров. По-моему, для акции модного тогда майонеза «Ряба». Все немногочисленные сотрудники при оружии. Кто-то с деревянной, а кто-то со стальной линейкой. И все, как один, с канцелярскими ножами разных цветов и размеров.
– А что вы делаете?
– Готовимся к акции НМЖК, режем флаеры!
– А почему вручную?
– Типография не успела порезать. У них что-то сломалась. Отдали тираж так. А акция-то уже завтра начинается, в 16 часов. 50 точек одновременно, из них – 20 в области. В общем, мы уже 4 часа режем. Но надо ещё шесть часов минимум, уж очень тираж большой. Каждый человек на счету. Да что мы с вами время теряем, Александр, держите линейку и нож.
С этими словами мне выдается самая престижная и, наверное, самая большая металлическая линейка и новенький резак. Я разворачиваюсь и быстро иду к столу. В глазах решительность. Рука сжимает острый нож. «Стоп. Что я делаю. Какая резка флаеров?! Их же реально осталось ещё тысяч восемьдесят! Что-то тут не то» – голос разума с трудом пробивается через разгоревшийся трудовой энтузиазм. Сотрудники, тем временем, увлеченно режут и только менеджер проекта застыл, ждет пока я возглавлю отряд стахановцев. – Нет. Так не пойдёт. Собирайте все... – Сотрудники замирают в изумлении. Они растеряны. – Собирайте флаеры, я серьезно.
Через час все кончено. В хорошем смысле. Тираж флаеров полностью порезан и упакован даже под каждый магазин. Все до смешного просто. Водитель доехал до ближайшей экспресс-типографии и четырьмя ударами десятитонного пресса вся кипа флаеров аккуратно обрезана. За 15 минут и за 800 рублей с учётом нашей агентской скидки.
Работа офиса стабилизирована. Хотя по глазам некоторых сотрудников вижу, что они не успели «нарезаться». Чуть позже я понял, почему возникла эта грусть. И в конце статьи отвечу на вопрос.
Вот такая история, такая ситуация. Конечно, было и по-другому. Когда нужно было все бросить, засучить рукава и действовать. И я искренне уверен, что нет такой задачи, которую руководитель не может и не должен сделать, если ОЧЕНЬ НАДО. Но, справедливости ради, в четырёх случаях из пяти руководитель все же должен подняться над ситуацией. Его задача – найти оптимальное решение, чтобы остановить начинающийся «мышиный бег».
Типичное возражение неумелых менеджеров – а где взять время? Некогда, некогда, проект не ждет, тендеры идут, подрядчики молчат, сотрудники не набраны, клиенты обрывают телефон... Кто не слышал подобных тирад, напишите мне, я специально позвоню вам в Zoom, чтобы познакомиться лично. Если серьезно, с текучкой нужно разобраться. Не «раз и навсегда», я реалист. Но необходимо становиться руководителем, раз уж вы получаете за это оклад и бонус.
Как и что может помочь «выйти из операционки»? Не знаю, что именно вы имеете под этим в виду. Обычно, это – желание просто не заниматься рутиной, которую руководитель делает за исполнителей (не умея руководить).
Учитесь руководить.
Возьмите любой рейтинг книг по менеджменту и прочтите наугад любую книгу. Буквально любую. Выпишите из книги дельные мысли и примерьте их на свои еженедельные практики. А через полгода повторите это упражнение с другой любой книгой.
Составьте тайминг своего рабочего дня.
Также рандомно. Возьмите типовой день и посмотрите, что же на самом деле вы делаете. Сколько времени у вас занимает планирование, сколько – постановка задач, сколько вы работаете работу специалиста. И сколько часов – чисто исполнительскую. Менеджерские функции должны занимать в вашем тайминге хотя бы 20% чистого времени.
Разоритесь и купите услуги коуча по личной эффективности.
Их сейчас много и квалификация для короткого проекта не так уж и важна. Попробуйте хотя бы раз в жизни. Пусть специалист походит за вами день, посмотрит, задаст вопросы. И выдаст диагноз про то, что вам стоило бы делать по-другому и как именно
Займитесь разработкой методологии работы вашей компании.
Уверен, что там есть что упорядочить и прописать. От схемы придуманного брифа – до адаптации нового сотрудника. Краткосрочно (на неделю, две, три) это нагрузит вас не самыми интересными и интеллектуально тяжелыми задачами. Но оно того стоит. По итогам «переборки компании» вы высвободите ещё процентов 20 своего рабочего дня. Не говоря уж о том, что повысите устойчивость.
Если все еще остались сомнения, то пересмотрите гениальную сцену из «Чапаева». Он там, в сцене с картошкой, очень хорошо рассказывает про место руководителя в разных кризисных ситуациях.
Неожиданные выводы, которые я сделал из всей этой истории с флаерами:
– Не пренебрегайте совместной работой в коллективе. Иногда (на самом деле нечасто, но регулярно) людям хочется делать что-то простое, не абстрактное (типа заполнения брифа), с быстрым видимым результатом. Разумный руководитель найдёт и придумает такие активности для коллектива. Ну, хоть и скворечники колотить всем вместе, раз в квартал. Только это должно быть управляемо и планово. Без ущерба для производства и теории менеджмента.
– Где должен быть командир? Впереди! На лихом коне!
Я обвожу взглядом офис. Точнее, большую комнату. Тогда мы ещё не знали модного слова «open space». Со всех 12- ти столов все было аккуратно убрано. Как не бывает убрано даже после субботника. Взамен ежедневников громоздятся кипы каких-то флаеров. По-моему, для акции модного тогда майонеза «Ряба». Все немногочисленные сотрудники при оружии. Кто-то с деревянной, а кто-то со стальной линейкой. И все, как один, с канцелярскими ножами разных цветов и размеров.
– А что вы делаете?
– Готовимся к акции НМЖК, режем флаеры!
– А почему вручную?
– Типография не успела порезать. У них что-то сломалась. Отдали тираж так. А акция-то уже завтра начинается, в 16 часов. 50 точек одновременно, из них – 20 в области. В общем, мы уже 4 часа режем. Но надо ещё шесть часов минимум, уж очень тираж большой. Каждый человек на счету. Да что мы с вами время теряем, Александр, держите линейку и нож.
С этими словами мне выдается самая престижная и, наверное, самая большая металлическая линейка и новенький резак. Я разворачиваюсь и быстро иду к столу. В глазах решительность. Рука сжимает острый нож. «Стоп. Что я делаю. Какая резка флаеров?! Их же реально осталось ещё тысяч восемьдесят! Что-то тут не то» – голос разума с трудом пробивается через разгоревшийся трудовой энтузиазм. Сотрудники, тем временем, увлеченно режут и только менеджер проекта застыл, ждет пока я возглавлю отряд стахановцев. – Нет. Так не пойдёт. Собирайте все... – Сотрудники замирают в изумлении. Они растеряны. – Собирайте флаеры, я серьезно.
Через час все кончено. В хорошем смысле. Тираж флаеров полностью порезан и упакован даже под каждый магазин. Все до смешного просто. Водитель доехал до ближайшей экспресс-типографии и четырьмя ударами десятитонного пресса вся кипа флаеров аккуратно обрезана. За 15 минут и за 800 рублей с учётом нашей агентской скидки.
Работа офиса стабилизирована. Хотя по глазам некоторых сотрудников вижу, что они не успели «нарезаться». Чуть позже я понял, почему возникла эта грусть. И в конце статьи отвечу на вопрос.
Вот такая история, такая ситуация. Конечно, было и по-другому. Когда нужно было все бросить, засучить рукава и действовать. И я искренне уверен, что нет такой задачи, которую руководитель не может и не должен сделать, если ОЧЕНЬ НАДО. Но, справедливости ради, в четырёх случаях из пяти руководитель все же должен подняться над ситуацией. Его задача – найти оптимальное решение, чтобы остановить начинающийся «мышиный бег».
Типичное возражение неумелых менеджеров – а где взять время? Некогда, некогда, проект не ждет, тендеры идут, подрядчики молчат, сотрудники не набраны, клиенты обрывают телефон... Кто не слышал подобных тирад, напишите мне, я специально позвоню вам в Zoom, чтобы познакомиться лично. Если серьезно, с текучкой нужно разобраться. Не «раз и навсегда», я реалист. Но необходимо становиться руководителем, раз уж вы получаете за это оклад и бонус.
Как и что может помочь «выйти из операционки»? Не знаю, что именно вы имеете под этим в виду. Обычно, это – желание просто не заниматься рутиной, которую руководитель делает за исполнителей (не умея руководить).
Учитесь руководить.
Возьмите любой рейтинг книг по менеджменту и прочтите наугад любую книгу. Буквально любую. Выпишите из книги дельные мысли и примерьте их на свои еженедельные практики. А через полгода повторите это упражнение с другой любой книгой.
Составьте тайминг своего рабочего дня.
Также рандомно. Возьмите типовой день и посмотрите, что же на самом деле вы делаете. Сколько времени у вас занимает планирование, сколько – постановка задач, сколько вы работаете работу специалиста. И сколько часов – чисто исполнительскую. Менеджерские функции должны занимать в вашем тайминге хотя бы 20% чистого времени.
Разоритесь и купите услуги коуча по личной эффективности.
Их сейчас много и квалификация для короткого проекта не так уж и важна. Попробуйте хотя бы раз в жизни. Пусть специалист походит за вами день, посмотрит, задаст вопросы. И выдаст диагноз про то, что вам стоило бы делать по-другому и как именно
Займитесь разработкой методологии работы вашей компании.
Уверен, что там есть что упорядочить и прописать. От схемы придуманного брифа – до адаптации нового сотрудника. Краткосрочно (на неделю, две, три) это нагрузит вас не самыми интересными и интеллектуально тяжелыми задачами. Но оно того стоит. По итогам «переборки компании» вы высвободите ещё процентов 20 своего рабочего дня. Не говоря уж о том, что повысите устойчивость.
Если все еще остались сомнения, то пересмотрите гениальную сцену из «Чапаева». Он там, в сцене с картошкой, очень хорошо рассказывает про место руководителя в разных кризисных ситуациях.
Неожиданные выводы, которые я сделал из всей этой истории с флаерами:
– Не пренебрегайте совместной работой в коллективе. Иногда (на самом деле нечасто, но регулярно) людям хочется делать что-то простое, не абстрактное (типа заполнения брифа), с быстрым видимым результатом. Разумный руководитель найдёт и придумает такие активности для коллектива. Ну, хоть и скворечники колотить всем вместе, раз в квартал. Только это должно быть управляемо и планово. Без ущерба для производства и теории менеджмента.
– Где должен быть командир? Впереди! На лихом коне!
Глава 7
Бремя операционки и слишком восторженный директор
#HR #Менеджмент
– Александр, когда появилась такая прекрасная возможность, я просто не поверила. Работать у вас мечтала последние 20 лет! Не подведу, смогу, научусь и научу других! Я у вас работала на самой «заре карьеры» и теперь на новом уровне как пригожусь!
Такого мотивированного кандидата я не видел уже очень давно. Всякие были. И умудренные обширным опытом до лени, и с непонятным выпадением из карьеры на несколько лет. А вот такого энергичного с горящими глазами – ой как давно не было. С таким исполнительным директором мы рванем к новым вершинам. А я точно смогу выйти из операционки. И чуть ли не через пару месяцев!
Голос сомнения звучал в моей голове:
... Ведь человек проработал всю жизнь в другом, и совсем не в маркетинговом бизнесе? ... Да, но ее рекомендовали близкие люди. И на вход я предусмотрю все процедуры адаптации.
... Но ведь нет по ней рекомендаций. Стоит ли надеяться только на то, что она из «ближнего круга» друзей?
... У неё уважительная причина – бизнес свернули. У неё ипотека и мечта о работе у нас!
... Но ты же давал себе зарок не брать никого, кто только-только переехал из другого города. Человек осмотрится и решит, что нужно поискать что-то полегче или получше?! ... Да ну, нет правил без исключений. И из операционки выйти очень хочется.
Прошло несколько месяцев. Новый исполнительный заряжала всех энтузиазмом, вникала в процессы, рисовала графики на специальной дорогой стеклянной доске, самоотверженно вела сложные переговоры. Партнеры удивлялись, сотрудники вовлекались, клиенты не жаловались. Строго по науке я провел промежуточную встречу, обсудил перспективы роста и повышения мотивации. В общем, все шло по плану. А потом, в один солнечный пыльный майский день, выждав пока я уеду в командировку, новая топ-менеджер уволилась по смс. Буквально. Потом, ловко избегая личного контакта, забрала трудовую книжку.
Теперь бывшая призрачная надежда иногда лишь мелькает в ленте социальных сетей. Она и правда нашла себе работу попроще и полегче. Внутренний голос мой был прав. Ну, возможно, не в том, что нет исключений из правил. Сотрудничество не срослось, так как в интеграции нового сотрудника совпало слишком много неизвестных. Новый для специалиста и весьма сложный бизнес, отсутствие отлаженной бизнес-системы, необходимость решать проектные задачи и перестраивать команду. Да и с моей стороны сопровождения было явно недостаточно. Слишком рано уж начал я выходить из операционки.
Нучтош…как пишут сейчас в Интернете. Самое время пропустить блок рефлексии и перейти к выводам:
1. Прежде чем искать менеджера-спасителя, разберитесь со структурой управления своего Бизнеса. Пропишите цели и задачи, уточните организационную структуру, введите хоть какие-то KPI, внедрите систему собраний и ответов. Да, это сложно, утомительно, долго. А еще, скорее всего, потребует привлечения консультанта и самообучения. Хорошая новость - не обязательно замахиваться на уровень корпораций. Сделайте на минимально доступном для своего понимания (и понимания команды) уровне. Так что, сначала – ваши задачи и их оцифровка, потом – структура, и лишь потом – люди.
2. При подборе управленца отдавайте приоритет «внутреннему резерву». Присмотритесь к тем, кто не подводил вас несколько лет. Обучить и мотивировать подходящих в целом и понятных вам людей – хорошая идея (хотя не всех можно обсудить и далеко не всех быстро обучить). Каким бы блестящим не был приходящий варяг - разобраться в нем, его тараканах и подлинных мотивациях будет не просто и не быстро.
3. При подборе сотрудника со стороны задействуете специалистов, которые смогут организовать глубокий анализ кандидата, профессиональное тестирование, создадут личностный профиль. Если работает «хантер», на тесты берите другого независимого специалиста.
4. Не хочу обобщать, но внешнему подборщику обычно хочется пристроить хорошего человека, получить гонорар и не вспоминать о вас до следующего очень отдаленного заказа (вы же не корпорация, которая заказывает по 10 топов в месяц и не жалеет денег).
5. Обязательно и тщательно запрашивайте рекомендации. Обязательно. И тут нет исключений. С последних трех предыдущих мест работы. Если человек долго работал на одном месте, запросите отзывы у нескольких его коллег. Не стесняйтесь расспрашивать по всем сомнительным вопросам и аспектам. При всех «договорённостях» шила в мешке не утаить. Особенно если вы правильно выстраиваете беседу и «топите лед» в разговоре. Запаситесь лестью к незнакомому человеку. Глядишь, он вам сэкономит много-много окладов «топа».
6. Обсудите и зафиксируйте с новым руководителем этапы его интеграций в компанию. Запланируйте побольше встреч с коллегами, возьмите «топа» на пару встреч с клиентами, подрядчиками. И внимательно наблюдайте за словами и поведением нового человека. Если не будете сами себя уговаривать (а я не говорю, что это так просто сделать), то быстро разглядите – ваш это человек или нет. Предусмотрите постепенное расширение полномочий и компетенций. Определите график операционных встреч, встреч по стратегии и даты подведения промежуточных результатов. И письменно фиксируйте главное.
7. Не тяните с увольнением того, кто не подходит, конфликтует или не показывает результата. Для небольшого бизнеса «за глаза» хватит 5-6 недель совместной работы и наблюдения. Дальше – не будет лучше. Дальше будет сложнее отказаться от собственного решения и уже вроде бы привычного сотрудника.
8. И последнее – не спешите убегать из операционки, начитавшись мотивационных спикеров или советов сыновей олигархов в соцсетях. Иначе она, операционка, вас вновь догонит и долго уже из себя не отпустит.
Такого мотивированного кандидата я не видел уже очень давно. Всякие были. И умудренные обширным опытом до лени, и с непонятным выпадением из карьеры на несколько лет. А вот такого энергичного с горящими глазами – ой как давно не было. С таким исполнительным директором мы рванем к новым вершинам. А я точно смогу выйти из операционки. И чуть ли не через пару месяцев!
Голос сомнения звучал в моей голове:
... Ведь человек проработал всю жизнь в другом, и совсем не в маркетинговом бизнесе? ... Да, но ее рекомендовали близкие люди. И на вход я предусмотрю все процедуры адаптации.
... Но ведь нет по ней рекомендаций. Стоит ли надеяться только на то, что она из «ближнего круга» друзей?
... У неё уважительная причина – бизнес свернули. У неё ипотека и мечта о работе у нас!
... Но ты же давал себе зарок не брать никого, кто только-только переехал из другого города. Человек осмотрится и решит, что нужно поискать что-то полегче или получше?! ... Да ну, нет правил без исключений. И из операционки выйти очень хочется.
Прошло несколько месяцев. Новый исполнительный заряжала всех энтузиазмом, вникала в процессы, рисовала графики на специальной дорогой стеклянной доске, самоотверженно вела сложные переговоры. Партнеры удивлялись, сотрудники вовлекались, клиенты не жаловались. Строго по науке я провел промежуточную встречу, обсудил перспективы роста и повышения мотивации. В общем, все шло по плану. А потом, в один солнечный пыльный майский день, выждав пока я уеду в командировку, новая топ-менеджер уволилась по смс. Буквально. Потом, ловко избегая личного контакта, забрала трудовую книжку.
Теперь бывшая призрачная надежда иногда лишь мелькает в ленте социальных сетей. Она и правда нашла себе работу попроще и полегче. Внутренний голос мой был прав. Ну, возможно, не в том, что нет исключений из правил. Сотрудничество не срослось, так как в интеграции нового сотрудника совпало слишком много неизвестных. Новый для специалиста и весьма сложный бизнес, отсутствие отлаженной бизнес-системы, необходимость решать проектные задачи и перестраивать команду. Да и с моей стороны сопровождения было явно недостаточно. Слишком рано уж начал я выходить из операционки.
Нучтош…как пишут сейчас в Интернете. Самое время пропустить блок рефлексии и перейти к выводам:
1. Прежде чем искать менеджера-спасителя, разберитесь со структурой управления своего Бизнеса. Пропишите цели и задачи, уточните организационную структуру, введите хоть какие-то KPI, внедрите систему собраний и ответов. Да, это сложно, утомительно, долго. А еще, скорее всего, потребует привлечения консультанта и самообучения. Хорошая новость - не обязательно замахиваться на уровень корпораций. Сделайте на минимально доступном для своего понимания (и понимания команды) уровне. Так что, сначала – ваши задачи и их оцифровка, потом – структура, и лишь потом – люди.
2. При подборе управленца отдавайте приоритет «внутреннему резерву». Присмотритесь к тем, кто не подводил вас несколько лет. Обучить и мотивировать подходящих в целом и понятных вам людей – хорошая идея (хотя не всех можно обсудить и далеко не всех быстро обучить). Каким бы блестящим не был приходящий варяг - разобраться в нем, его тараканах и подлинных мотивациях будет не просто и не быстро.
3. При подборе сотрудника со стороны задействуете специалистов, которые смогут организовать глубокий анализ кандидата, профессиональное тестирование, создадут личностный профиль. Если работает «хантер», на тесты берите другого независимого специалиста.
4. Не хочу обобщать, но внешнему подборщику обычно хочется пристроить хорошего человека, получить гонорар и не вспоминать о вас до следующего очень отдаленного заказа (вы же не корпорация, которая заказывает по 10 топов в месяц и не жалеет денег).
5. Обязательно и тщательно запрашивайте рекомендации. Обязательно. И тут нет исключений. С последних трех предыдущих мест работы. Если человек долго работал на одном месте, запросите отзывы у нескольких его коллег. Не стесняйтесь расспрашивать по всем сомнительным вопросам и аспектам. При всех «договорённостях» шила в мешке не утаить. Особенно если вы правильно выстраиваете беседу и «топите лед» в разговоре. Запаситесь лестью к незнакомому человеку. Глядишь, он вам сэкономит много-много окладов «топа».
6. Обсудите и зафиксируйте с новым руководителем этапы его интеграций в компанию. Запланируйте побольше встреч с коллегами, возьмите «топа» на пару встреч с клиентами, подрядчиками. И внимательно наблюдайте за словами и поведением нового человека. Если не будете сами себя уговаривать (а я не говорю, что это так просто сделать), то быстро разглядите – ваш это человек или нет. Предусмотрите постепенное расширение полномочий и компетенций. Определите график операционных встреч, встреч по стратегии и даты подведения промежуточных результатов. И письменно фиксируйте главное.
7. Не тяните с увольнением того, кто не подходит, конфликтует или не показывает результата. Для небольшого бизнеса «за глаза» хватит 5-6 недель совместной работы и наблюдения. Дальше – не будет лучше. Дальше будет сложнее отказаться от собственного решения и уже вроде бы привычного сотрудника.
8. И последнее – не спешите убегать из операционки, начитавшись мотивационных спикеров или советов сыновей олигархов в соцсетях. Иначе она, операционка, вас вновь догонит и долго уже из себя не отпустит.
Глава 8
Чей ты будешь, дорогой клиент?
#HR #Кризис
– Александр, мы больше не нуждаемся в услугах по BTL.
– Что-то поменялось в вашей политике?
– Нет, ну… просто мы сейчас работаем напрямую с Ольгой.
– С нашим менеджером?
– Ну… да. Она нас устраивает. И она нам предложила более выгодные цены.
...
Повисла неловкая пауза. Собеседник не решался положить трубку. Но и я не готов был продолжить разговор. Я багровел... Это был уже пятый клиент, на которого вышла Ольга после того, как мы ее сократили. Да, сократили. Из-за ее низкой результативности. И первый же клиент отдал ей небольшой проект по аудитам розничных точек. «Ну надо же, какая неблагодарность! Терпели ее из жалости полтора года. А она…!»
Не знаю, как правильно описать свои эмоции, когда такое случается. В первый раз очень неприятно. На уровне эмоций и физики тела. Как будто у тебя та улыбчивая соседка в кафе взяла и утащила из портфеля незаметно кошелек с телефоном. И потом прислала с твоего номера смайлик с высунутым языком. А ты точно помнишь, что ещё и кофе оплатил.
Впрочем, и второй, и всякий последующий случай воровства клиентов приносят целый букет негативных переживаний: от разочарования, до гнева. Так что мне потребовалось много «кейсов», чтобы успокоиться, проанализировать симптомы и найти лекарства. Делюсь!
Итак, почему «менеджеры» уводят клиентов? Потому что могут. Не было достаточного регулярного контроля, все процессы оказались замкнуты на одном человеке, в трудовом договоре вы не прописали ответственность за работу «мимо кассы», а возможно взяли и недоплатили пару раз бонусы. Но подлинная причина– в другом. Менеджеры уходят с вашими клиентами потому, что ценность вашей компании оказывается ниже, чем ценность отдельного сотрудника. Из Price Waterhouse никто не побежит к частному аудитору. Из BBDO вряд ли перейдут в агентство не из высшей лиги. А вот поменять непонятное ООО на приятного договороспособного «Мишу», который все для вас и так делает – почему бы и нет.
Увы, проблема потери клиентов типична для малого бизнеса. И часто теряются суммы настолько серьёзные, что это может стоить небольшому агентству финансовой стабильности. И прощай перспективный юный малый бизнес. Как быть?
1. Развивайте свою компанию и культуру, что не менее важно. Постоянно внедряйте новые услуги, оптимизируйте цены, работайте над проектными технологиями, внедряйте автоматизацию, расширяйте базу подрядчиков. Каждый год нужен и внутренний и внешний апгрейд. Формируйте известность и имидж вашего агентства. Динамика развития и сильный бренд – лучшая и самая действенная защита от «увода» клиентов.
2. Если посмотреть на уровень ниже, то мы увидим проблему неразделённых обязанностей. Поэтому разделяйте процессы продаж, клиентского обслуживания и реализации. Ну ок, хотя бы отделите реализацию от продаж. В небольшом бизнесе это сделать порой сложно, но необходимо. «Универсальные» сотрудники имеют самый большой соблазн «сработать на себя» или начать диктовать вам условия.
3. Обязательно контролируйте персонально все ключевые контракты, поддерживайте регулярные контакты с клиентами. От 20 до 40% рабочего времени нужно проводить с теми, кто у вас покупает. Редко, когда собственник небольшого бизнеса этого не понимает, но напомнить считаю важным.
4. Настаивайте на ведении работы менеджеров по продажам в CRM. В систему управления клиентами должны вноситься все контакты, звонки, договорённости. Вся ежедневная отчётность и по текущим, и по перспективным клиентам. Работать с CRM может оказаться не так просто. Потому, как привыкли без «всего этого». Особенно, если сотрудники умеют и хотят «работать со своей записной книжкой». Но любая CRM себя окупает и не только за счёт прозрачности контроля.
5. Ротируйте клиентских менеджеров на крупных проектах. Даже если это сложно, неудобно и не очень нравится клиенту. Раз в два года команду нужно обновлять. Так вы не допустите эффекта «прикипания», а сотрудникам поможете приобрести более широкую экспертизу.
6. Фиксируйте письменно и соблюдайте условия сотрудничества со своими менеджерами по продажам. Обиды и обманутые ожидания могут многих подтолкнуть к неэтичным поступкам. Честность должна стать одним из принципов работы внутри агентства.
7. Не берите на работу тех, кто обещает вам «прийти со своей базой». Увы, они как придут, так и уйдут. А вы подпортите себе репутацию. И подмочите корпоративную культуру, что не менее важно.
Надо ли спускать бывшим сотрудникам такие «шалости», как выход на клиентов? Я считаю, что нет. Воровство должно наказываться. Как минимум, ущербом для репутации. Не стесняйтесь (а главное – не стыдитесь) рассказать о том, кто поступил с вами некрасиво. Объясните другим сотрудникам, что они лишаются работы и зарплаты из-за таких вот «хитрецов».
– Что-то поменялось в вашей политике?
– Нет, ну… просто мы сейчас работаем напрямую с Ольгой.
– С нашим менеджером?
– Ну… да. Она нас устраивает. И она нам предложила более выгодные цены.
...
Повисла неловкая пауза. Собеседник не решался положить трубку. Но и я не готов был продолжить разговор. Я багровел... Это был уже пятый клиент, на которого вышла Ольга после того, как мы ее сократили. Да, сократили. Из-за ее низкой результативности. И первый же клиент отдал ей небольшой проект по аудитам розничных точек. «Ну надо же, какая неблагодарность! Терпели ее из жалости полтора года. А она…!»
Не знаю, как правильно описать свои эмоции, когда такое случается. В первый раз очень неприятно. На уровне эмоций и физики тела. Как будто у тебя та улыбчивая соседка в кафе взяла и утащила из портфеля незаметно кошелек с телефоном. И потом прислала с твоего номера смайлик с высунутым языком. А ты точно помнишь, что ещё и кофе оплатил.
Впрочем, и второй, и всякий последующий случай воровства клиентов приносят целый букет негативных переживаний: от разочарования, до гнева. Так что мне потребовалось много «кейсов», чтобы успокоиться, проанализировать симптомы и найти лекарства. Делюсь!
Итак, почему «менеджеры» уводят клиентов? Потому что могут. Не было достаточного регулярного контроля, все процессы оказались замкнуты на одном человеке, в трудовом договоре вы не прописали ответственность за работу «мимо кассы», а возможно взяли и недоплатили пару раз бонусы. Но подлинная причина– в другом. Менеджеры уходят с вашими клиентами потому, что ценность вашей компании оказывается ниже, чем ценность отдельного сотрудника. Из Price Waterhouse никто не побежит к частному аудитору. Из BBDO вряд ли перейдут в агентство не из высшей лиги. А вот поменять непонятное ООО на приятного договороспособного «Мишу», который все для вас и так делает – почему бы и нет.
Увы, проблема потери клиентов типична для малого бизнеса. И часто теряются суммы настолько серьёзные, что это может стоить небольшому агентству финансовой стабильности. И прощай перспективный юный малый бизнес. Как быть?
1. Развивайте свою компанию и культуру, что не менее важно. Постоянно внедряйте новые услуги, оптимизируйте цены, работайте над проектными технологиями, внедряйте автоматизацию, расширяйте базу подрядчиков. Каждый год нужен и внутренний и внешний апгрейд. Формируйте известность и имидж вашего агентства. Динамика развития и сильный бренд – лучшая и самая действенная защита от «увода» клиентов.
2. Если посмотреть на уровень ниже, то мы увидим проблему неразделённых обязанностей. Поэтому разделяйте процессы продаж, клиентского обслуживания и реализации. Ну ок, хотя бы отделите реализацию от продаж. В небольшом бизнесе это сделать порой сложно, но необходимо. «Универсальные» сотрудники имеют самый большой соблазн «сработать на себя» или начать диктовать вам условия.
3. Обязательно контролируйте персонально все ключевые контракты, поддерживайте регулярные контакты с клиентами. От 20 до 40% рабочего времени нужно проводить с теми, кто у вас покупает. Редко, когда собственник небольшого бизнеса этого не понимает, но напомнить считаю важным.
4. Настаивайте на ведении работы менеджеров по продажам в CRM. В систему управления клиентами должны вноситься все контакты, звонки, договорённости. Вся ежедневная отчётность и по текущим, и по перспективным клиентам. Работать с CRM может оказаться не так просто. Потому, как привыкли без «всего этого». Особенно, если сотрудники умеют и хотят «работать со своей записной книжкой». Но любая CRM себя окупает и не только за счёт прозрачности контроля.
5. Ротируйте клиентских менеджеров на крупных проектах. Даже если это сложно, неудобно и не очень нравится клиенту. Раз в два года команду нужно обновлять. Так вы не допустите эффекта «прикипания», а сотрудникам поможете приобрести более широкую экспертизу.
6. Фиксируйте письменно и соблюдайте условия сотрудничества со своими менеджерами по продажам. Обиды и обманутые ожидания могут многих подтолкнуть к неэтичным поступкам. Честность должна стать одним из принципов работы внутри агентства.
7. Не берите на работу тех, кто обещает вам «прийти со своей базой». Увы, они как придут, так и уйдут. А вы подпортите себе репутацию. И подмочите корпоративную культуру, что не менее важно.
Надо ли спускать бывшим сотрудникам такие «шалости», как выход на клиентов? Я считаю, что нет. Воровство должно наказываться. Как минимум, ущербом для репутации. Не стесняйтесь (а главное – не стыдитесь) рассказать о том, кто поступил с вами некрасиво. Объясните другим сотрудникам, что они лишаются работы и зарплаты из-за таких вот «хитрецов».
Глава 9
Разделяй, управляй, ищи красные глаза
#HR #БизнесПроцессы
— Александр, у нас проблема!
— Честно сказать, не удивили. Что на этот раз?
— Дмитрий не выходит на работу и проект передавать не хочет, пока мы ему не выплатим сто тысяч…
— Дмитрий? Наш клиент-менеджер? А что с ним случилось?
— Ну… он, видимо, решил, что мы его хотим заменить, когда к проекту подключили второго сотрудника.
— А что, только сейчас подключили?
— Ну да, Дмитрий же был против… И он вроде бы справлялся с проектом… Дмитрий не собирался уводить клиента. Просто неожиданно он устал с ним работать и «пропал с радаров». Что с ним могло произойти? Ответственный вроде сотрудник. Часто допоздна на работе задерживался. Отчеты проверял и до утра, постоянно с красными глазами. В общем, работал человек ударно до поры до времени. И вдруг — неожиданность.
У нашего директора по безопасности нашлось объяснение. Но об этом позже.
В нашем агентстве эккаунт с давних пор считался директором проекта. В его ведении были ключевые вопросы работы с клиентом. Но уже давно всю ответственность и коммуникации на одного сотрудника мы не перекладывали. И вы догадываетесь почему — слишком дорого стоят ошибки, потери и «уводы» клиентов.
С Дмитрием что-то пошло не так. Он пришёл в период, когда в компании менялся исполнительный директор. Так что сразу ему было выдано много полномочий. И какое-то время казалось, что это приемлемо. А единственный, кто в ситуации страдает — сам ответственный сотрудник. Вечно в переработках с красными от недосыпа глазами.
По мере развития организационная структура любой компании, в том числе нашей, становилась все более сложной. И чтобы не потерять контроль, мы все больше полагались на регламенты и процедуры. Ведь в них во многом кроется залог стабильного качества и управляемости. Увы, продумать систему и обеспечить ее использование в 100% случаев — не одно и то же. Не повторяйте наших ошибок. Лучше используйте успешные приёмы:
1. Разделите клиентский сервис и реализацию.
Об этом в предыдущей колонке я писал отдельно. Но этот пункт настолько важный, что повторю его и тут, причём первым номером. Только в совсем небольшом артельном бизнесе допустима ситуация, когда один человек сам продал и сам сделал.
2. Сделайте управление проектами прозрачным.
Система коммуникаций с клиентом и рабочей группой, отчётность, основные инструкции, шкала оценок, учебные материалы. Все это должно быть описано. И по возможности понятно и подробно. Подготовку данных материалов можно поручить сотруднику, который курирует проект. Важно, чтобы вся документация была сделана в течение пары месяцев после запуска и проверена вами.
3. Управление новыми проектами изначально должно запускаться по утверждённой в компании схеме.
Пускать на самотек и надеяться на опытность сотрудника — плохая идея. К тому же потом переучить сотрудника будет намного сложнее, чем заранее правильно выстроить его работу. Попытка заставить описать бизнес-процесс уже через полгода будет встречена сопротивлением. А через год — и вовсе расцениваться, как посягательство на интеллектуальную собственность (абсурдно, но факт).
4. При первых симптомах проблем с клиентом или качеством реализации — подключайтесь к своим проектам.
Проблемы не возникают мгновенно, но и информация о проблемах очень часто запаздывает. Любой компании нужна система обратной связи от клиентов. В небольшом агентстве все просто — сам собственник регулярно общается с клиентами. По мере роста масштаба может понадобиться отдельный сотрудник на регулярные опросы.
5. Не допускайте ситуацию, когда проект или клиент полностью «замыкается» на одном человеке.
Даже если этот человек — вы. В детали реализации и работы с клиентом должны быть погружены как минимум два, а лучше три сотрудника вашей компании. Такое «резервное копирование» застрахует компанию от неожиданностей в виде длительных больничных или скоропостижных увольнений.
Возвращаясь к нашей истории — передачу дел по проекту не без сложностей, но организовали. Параллельно провели небольшое расследование. Ожидаемо выяснилось, что в отчётах были приписки, которые хотел замаскировать нерадивый сотрудник. Неожиданностью было то, что проблемы работы у Дмитрия усугублялись пристрастием к разным запрещённым веществам. Это как раз раскопал наш безопасник, настороженно относящийся к людям с красными глазами.
— Честно сказать, не удивили. Что на этот раз?
— Дмитрий не выходит на работу и проект передавать не хочет, пока мы ему не выплатим сто тысяч…
— Дмитрий? Наш клиент-менеджер? А что с ним случилось?
— Ну… он, видимо, решил, что мы его хотим заменить, когда к проекту подключили второго сотрудника.
— А что, только сейчас подключили?
— Ну да, Дмитрий же был против… И он вроде бы справлялся с проектом… Дмитрий не собирался уводить клиента. Просто неожиданно он устал с ним работать и «пропал с радаров». Что с ним могло произойти? Ответственный вроде сотрудник. Часто допоздна на работе задерживался. Отчеты проверял и до утра, постоянно с красными глазами. В общем, работал человек ударно до поры до времени. И вдруг — неожиданность.
У нашего директора по безопасности нашлось объяснение. Но об этом позже.
В нашем агентстве эккаунт с давних пор считался директором проекта. В его ведении были ключевые вопросы работы с клиентом. Но уже давно всю ответственность и коммуникации на одного сотрудника мы не перекладывали. И вы догадываетесь почему — слишком дорого стоят ошибки, потери и «уводы» клиентов.
С Дмитрием что-то пошло не так. Он пришёл в период, когда в компании менялся исполнительный директор. Так что сразу ему было выдано много полномочий. И какое-то время казалось, что это приемлемо. А единственный, кто в ситуации страдает — сам ответственный сотрудник. Вечно в переработках с красными от недосыпа глазами.
По мере развития организационная структура любой компании, в том числе нашей, становилась все более сложной. И чтобы не потерять контроль, мы все больше полагались на регламенты и процедуры. Ведь в них во многом кроется залог стабильного качества и управляемости. Увы, продумать систему и обеспечить ее использование в 100% случаев — не одно и то же. Не повторяйте наших ошибок. Лучше используйте успешные приёмы:
1. Разделите клиентский сервис и реализацию.
Об этом в предыдущей колонке я писал отдельно. Но этот пункт настолько важный, что повторю его и тут, причём первым номером. Только в совсем небольшом артельном бизнесе допустима ситуация, когда один человек сам продал и сам сделал.
2. Сделайте управление проектами прозрачным.
Система коммуникаций с клиентом и рабочей группой, отчётность, основные инструкции, шкала оценок, учебные материалы. Все это должно быть описано. И по возможности понятно и подробно. Подготовку данных материалов можно поручить сотруднику, который курирует проект. Важно, чтобы вся документация была сделана в течение пары месяцев после запуска и проверена вами.
3. Управление новыми проектами изначально должно запускаться по утверждённой в компании схеме.
Пускать на самотек и надеяться на опытность сотрудника — плохая идея. К тому же потом переучить сотрудника будет намного сложнее, чем заранее правильно выстроить его работу. Попытка заставить описать бизнес-процесс уже через полгода будет встречена сопротивлением. А через год — и вовсе расцениваться, как посягательство на интеллектуальную собственность (абсурдно, но факт).
4. При первых симптомах проблем с клиентом или качеством реализации — подключайтесь к своим проектам.
Проблемы не возникают мгновенно, но и информация о проблемах очень часто запаздывает. Любой компании нужна система обратной связи от клиентов. В небольшом агентстве все просто — сам собственник регулярно общается с клиентами. По мере роста масштаба может понадобиться отдельный сотрудник на регулярные опросы.
5. Не допускайте ситуацию, когда проект или клиент полностью «замыкается» на одном человеке.
Даже если этот человек — вы. В детали реализации и работы с клиентом должны быть погружены как минимум два, а лучше три сотрудника вашей компании. Такое «резервное копирование» застрахует компанию от неожиданностей в виде длительных больничных или скоропостижных увольнений.
Возвращаясь к нашей истории — передачу дел по проекту не без сложностей, но организовали. Параллельно провели небольшое расследование. Ожидаемо выяснилось, что в отчётах были приписки, которые хотел замаскировать нерадивый сотрудник. Неожиданностью было то, что проблемы работы у Дмитрия усугублялись пристрастием к разным запрещённым веществам. Это как раз раскопал наш безопасник, настороженно относящийся к людям с красными глазами.
Глава 10
Продать нельзя учить 12 правил расстановки знаков для вашего клиент-менеджера
#БизнесПроцессы #Менеджмент
– Александр, но это же непрофессионально! Так бриф не формулируют. Мы хотим встретиться с клиентом и объяснить все.
– Чтобы что?
– Убедить его…
– В том, что он заблуждается?
– Ну, да. В том числе и в этом. Мы же должны получить точный бриф. Менеджер по продажам был настроен решительно. Ведь с ним была Истина! Для меня же это означало, что придётся собрать все своё терпение и аккуратно провести лекцию на тему «Как объяснить клиенту, что он не прав и потерять контракт». С грустными примерами из своей практики.
Почему-то принято считать, что клиент в В2В покупает безэмоционально. Корпорации покупают, руководствуясь регламентами закупок и тендерными процедурами. Это так. И профессионализм поставщиков они тоже ценят. И не против научиться чему-то. Но. Большое «НО». В крупных компаниях работают люди, которые очень не любят быть неправыми и некомпетентными. У них достаточно директоров и аудиторов, которые укажут на ошибки. А вот от своего подрядчика они ждут совсем другого. И покупают долго и дорого у тех, кто не ставит под сомнение их профессионализм. И у тех, кто лично приятен. Покупатель холодильника редко откажется от сделки из-за того, что консультант ему неприятен. А в сфере В2В вполне может позволить себе такую роскошь. Ведь за заказ платит компания, а выбор приятного поставщика – чаще всего его решение. Несмотря на весь формализм процесса закупок.
Но не будем уходить в метафизику продаж. За годы практики я убедился, что успех в продажах компаниям зависит от достаточно строгого следования комплексу, в общем-то, простых правил. Важно только, что соблюдать правила нужно неукоснительно и регулярно. Поделюсь основными.
1. Деловой внешний вид
Уж сколько раз твердили, что «встречают по одежке», но... Выход в Zoom в пижаме, неопрятность на личной встрече, отсутствие пунктуальноcти, речевые ошибки и опечатки в письмах – до сих пор это типичные проблемы для сотрудников агентств. Мелочи, которые существенно снижают уровень воспринимаемого профессионализма со стороны клиентов. Ведь оценка сервиса неразрывно связана с личностью того, кто этот сервис продаёт и оказывает.
2. Информированность
Продавец должен быть в курсе не только своего контракта. Клиент ждёт знания новостей рынка, новых технологий и активностей основных конкурентов. Это важное подтверждение компетентности продавца и компании, которую он представляет. В успешном агентстве система обучения и повышения квалификации должна быть обязательно настроена. Два часа в неделю, пожалуй, минимум для обучения сотрудников продаж.
3. Подготовка ко встречам
Тщательная подготовка. Материалы, презентации и что сейчас в эпоху удаленных встреч особенно важно – техническая подготовка. Надежный канал связи, качественная камера и микрофон. Для каждой большой презентации мы сейчас готовим рабочую группу, распределяем задачи. И проводим репетиции презентаций. Да-да. С распределением ролей, подготовкой текстов выступлений, отработкой своих выступлений и возражений. Лучшая импровизация – тщательно подготовленная, с чётким соблюдением тайминга.
4. Проактивность
Клиент ждёт готовые решения проблем. Ему нужен человек-ответ, предлагающий аргументированные варианты, а не заставляющий выбирать из нескольких неопределённостей. В анкетах оценки поставщиков, используемых крупными компаниями, проактивность - обязательный параметр оценки.
5. Настойчивость
Очень часто контракты получают те, кто не стесняется лишний раз напомнить о себе, предложить новый сервис или участие в проекте. Мы не знаем, какой клиент и когда захочет у нас купить. Текущий поставщик не справился, появились новые потребности, изменилась команда клиента... Но в наших силах постоянно быть на связи и оказаться в нужном месте в нужное время.
6. Энергичность
На любой встрече продавец должен быть «заряжен» и эмоционально лидировать. Это не значит доминирование, когда клиента перебивают или не дают слова. Но продавец должен «вести» встречу, поддерживать темп и ритм. Так коммуникация для клиента существенно облегчается. Со встречи клиент выходит с ощущением лёгкости, ведь вы взяли всю эмоциональную нагрузку на себя.
7. Позитив
Продавец должен излучать оптимизм и уверенность в решении любых проблем с проектом. Необязательно на встрече давать готовые рецепты. Но ощущение, что «все будет хорошо», обязательно должно остаться в виде послевкусия. А у грустных не покупают.
8. Педантичность
Приучите продавцов писать и направлять клиенту структурированные письма по итогу любых коммуникаций. Провели встречу, поговорили по телефону – написали письмо с фиксацией любых договорённостей. И, конечно же, исполнили все обещания в оговорённые сроки.
9. Доступность
Продавец должен быть всегда на связи. Брать трубку, когда бы ни позвонил клиент. Если нет возможности ответить – кратко писать, когда перезвонит. Отвечать на сообщения и письма в течение нескольких часов, не оставляя без внимания даже те письма и сообщения, что на первый взгляд не требуют ответа.
10. Соблюдение дистанции
Многие сотрудники клиентов ратуют за быстрый переход на «ты», отказ от переписки в пользу телефонных разговоров. Сотрудники агентства «ведутся» на такое упрощение коммуникации. Но заканчивается это все обычно печально. Ошибками в макетах, невнятными договорённостями и финансовыми потерями. А уж если дойдёт дело до серьезного разбора полётов, панибратство лишит вас возможности перехода в формальную плоскость.
11. Лояльность к собственной компании
Случалось мне несколько раз работать с сотрудниками, которые дистанцировались от проблем агентства. И в случае чего сваливали все сложности на проблемы «внутри». Позиция со всех сторон проигрышная. Такие сотрудники подрывали доверие к агентству и быстро теряли контракты. А потом и место работы.
12. Искренняя вовлеченность
Сотрудник продаж и клиентского сервиса должен помогать клиенту в разрешении срочных вопросов, даже если они не касаются сути контракта. Тут границ должности не существуют. Хорошие продавцы помогают клиенту всем, чем могут. Отличные - решают даже личные проблемы клиентов. В моей практике были случаи, когда я помогал сделать справку о ДТП или купить что-то в европейском Интернет-магазине. Такая вовлечённость дорого стоит и высоко ценится.
Направьте энергию продавцов на развитие их профессиональных навыков. Покажите им примеры внимания к клиентам и искренней заботы. И тогда вам не придётся размышлять о том, как пережить очередной кризис.
– Чтобы что?
– Убедить его…
– В том, что он заблуждается?
– Ну, да. В том числе и в этом. Мы же должны получить точный бриф. Менеджер по продажам был настроен решительно. Ведь с ним была Истина! Для меня же это означало, что придётся собрать все своё терпение и аккуратно провести лекцию на тему «Как объяснить клиенту, что он не прав и потерять контракт». С грустными примерами из своей практики.
Почему-то принято считать, что клиент в В2В покупает безэмоционально. Корпорации покупают, руководствуясь регламентами закупок и тендерными процедурами. Это так. И профессионализм поставщиков они тоже ценят. И не против научиться чему-то. Но. Большое «НО». В крупных компаниях работают люди, которые очень не любят быть неправыми и некомпетентными. У них достаточно директоров и аудиторов, которые укажут на ошибки. А вот от своего подрядчика они ждут совсем другого. И покупают долго и дорого у тех, кто не ставит под сомнение их профессионализм. И у тех, кто лично приятен. Покупатель холодильника редко откажется от сделки из-за того, что консультант ему неприятен. А в сфере В2В вполне может позволить себе такую роскошь. Ведь за заказ платит компания, а выбор приятного поставщика – чаще всего его решение. Несмотря на весь формализм процесса закупок.
Но не будем уходить в метафизику продаж. За годы практики я убедился, что успех в продажах компаниям зависит от достаточно строгого следования комплексу, в общем-то, простых правил. Важно только, что соблюдать правила нужно неукоснительно и регулярно. Поделюсь основными.
1. Деловой внешний вид
Уж сколько раз твердили, что «встречают по одежке», но... Выход в Zoom в пижаме, неопрятность на личной встрече, отсутствие пунктуальноcти, речевые ошибки и опечатки в письмах – до сих пор это типичные проблемы для сотрудников агентств. Мелочи, которые существенно снижают уровень воспринимаемого профессионализма со стороны клиентов. Ведь оценка сервиса неразрывно связана с личностью того, кто этот сервис продаёт и оказывает.
2. Информированность
Продавец должен быть в курсе не только своего контракта. Клиент ждёт знания новостей рынка, новых технологий и активностей основных конкурентов. Это важное подтверждение компетентности продавца и компании, которую он представляет. В успешном агентстве система обучения и повышения квалификации должна быть обязательно настроена. Два часа в неделю, пожалуй, минимум для обучения сотрудников продаж.
3. Подготовка ко встречам
Тщательная подготовка. Материалы, презентации и что сейчас в эпоху удаленных встреч особенно важно – техническая подготовка. Надежный канал связи, качественная камера и микрофон. Для каждой большой презентации мы сейчас готовим рабочую группу, распределяем задачи. И проводим репетиции презентаций. Да-да. С распределением ролей, подготовкой текстов выступлений, отработкой своих выступлений и возражений. Лучшая импровизация – тщательно подготовленная, с чётким соблюдением тайминга.
4. Проактивность
Клиент ждёт готовые решения проблем. Ему нужен человек-ответ, предлагающий аргументированные варианты, а не заставляющий выбирать из нескольких неопределённостей. В анкетах оценки поставщиков, используемых крупными компаниями, проактивность - обязательный параметр оценки.
5. Настойчивость
Очень часто контракты получают те, кто не стесняется лишний раз напомнить о себе, предложить новый сервис или участие в проекте. Мы не знаем, какой клиент и когда захочет у нас купить. Текущий поставщик не справился, появились новые потребности, изменилась команда клиента... Но в наших силах постоянно быть на связи и оказаться в нужном месте в нужное время.
6. Энергичность
На любой встрече продавец должен быть «заряжен» и эмоционально лидировать. Это не значит доминирование, когда клиента перебивают или не дают слова. Но продавец должен «вести» встречу, поддерживать темп и ритм. Так коммуникация для клиента существенно облегчается. Со встречи клиент выходит с ощущением лёгкости, ведь вы взяли всю эмоциональную нагрузку на себя.
7. Позитив
Продавец должен излучать оптимизм и уверенность в решении любых проблем с проектом. Необязательно на встрече давать готовые рецепты. Но ощущение, что «все будет хорошо», обязательно должно остаться в виде послевкусия. А у грустных не покупают.
8. Педантичность
Приучите продавцов писать и направлять клиенту структурированные письма по итогу любых коммуникаций. Провели встречу, поговорили по телефону – написали письмо с фиксацией любых договорённостей. И, конечно же, исполнили все обещания в оговорённые сроки.
9. Доступность
Продавец должен быть всегда на связи. Брать трубку, когда бы ни позвонил клиент. Если нет возможности ответить – кратко писать, когда перезвонит. Отвечать на сообщения и письма в течение нескольких часов, не оставляя без внимания даже те письма и сообщения, что на первый взгляд не требуют ответа.
10. Соблюдение дистанции
Многие сотрудники клиентов ратуют за быстрый переход на «ты», отказ от переписки в пользу телефонных разговоров. Сотрудники агентства «ведутся» на такое упрощение коммуникации. Но заканчивается это все обычно печально. Ошибками в макетах, невнятными договорённостями и финансовыми потерями. А уж если дойдёт дело до серьезного разбора полётов, панибратство лишит вас возможности перехода в формальную плоскость.
11. Лояльность к собственной компании
Случалось мне несколько раз работать с сотрудниками, которые дистанцировались от проблем агентства. И в случае чего сваливали все сложности на проблемы «внутри». Позиция со всех сторон проигрышная. Такие сотрудники подрывали доверие к агентству и быстро теряли контракты. А потом и место работы.
12. Искренняя вовлеченность
Сотрудник продаж и клиентского сервиса должен помогать клиенту в разрешении срочных вопросов, даже если они не касаются сути контракта. Тут границ должности не существуют. Хорошие продавцы помогают клиенту всем, чем могут. Отличные - решают даже личные проблемы клиентов. В моей практике были случаи, когда я помогал сделать справку о ДТП или купить что-то в европейском Интернет-магазине. Такая вовлечённость дорого стоит и высоко ценится.
Направьте энергию продавцов на развитие их профессиональных навыков. Покажите им примеры внимания к клиентам и искренней заботы. И тогда вам не придётся размышлять о том, как пережить очередной кризис.
Глава 11
Забудьте слово "Импровизация"
#БизнесПроцессы #Менеджмент
– Александр, ну зачем нужна эта репетиция. Я сейчас выговорюсь и на встрече с клиентом будет уже не то…
– Но чем презентация у заказчика отличается от внутренней?
– Ну, это другое. Там я выступаю всерьёз. А это создаёт совсем другой настрой… Это я перед вами смущаюсь, а у клиента все будет иначе…
Таких разговоров в моей практике было много. Настолько, что пару раз я даже задумывался – а, может быть, что-то есть в словах менеджера по продажам? Но наступало время презентации и я убеждался, что лучшая импровизация – подготовленная. И никак иначе.
А любители «экспромтов» или переучивались (редко), или покидали агентство (часто), не закрыв ни одной приличной сделки. И почти никогда потом не делали головокружительную карьеру. Се ля ви.
В работе агентства защита предложения – один из кульминационных моментов. Ведь от результата зависит, будут ли у вас деньги на аренду офиса и зарплаты. Если убедите клиента работать с вами – будут. Выступите блекло и невнятно – придётся «затянуть пояса», а то и вовсе уйти с рынка. Посмотрите на рейтинги BTL-агентств десятилетней давности. Они обновились уже процентов на 60. И не в последнюю очередь потому, что кто-то не развивал у команды навыки продаж.
Хотим мы или нет (конечно, нет), но требования клиентов постоянно растут. Все требуют скидок, постоплат и одновременно налоговой прозрачности. И это требования явные, понятные. Но одновременно повышается планка в подготовке к уровню продаж.
Бриф клиента к крупному тендеру может идти 3 часа. Ну любят в корпорации все детально рассказать. И штат у них такой, что рабочих часов предостаточно.
Взамен клиент даёт вам максимум час, чтобы убедить его выбрать ваше агентство. Потом почти все гарантированно отключатся, чтобы перейти на следующую встречу, скорее всего, на встречу с одним из ваших конкурентов. Что такое час для защиты большого предложения? Практически ничего. Подключились, представились, дождались опаздывающих со стороны заказчика, запустили презентацию. Таймер уже пошёл. Осталось «чистого времени» минут 50-55. А ведь вам ещё нужно ответить на вопросы.
Значит, всю презентацию нужно провести максимум за 30, а лучше за 20 минут. Это означает, что каждое произнесённое слово должно быть взвешенно и оправдано логикой защиты предложения.
Главная особенность сервисного бизнеса – оценка услуг начинается с оценки команды. На встрече клиент сканирует вас и делает вывод – сможет ли ваше агентство выполнить проект с должным уровнем качества. И приятно ли будет с вами иметь дело, – что не менее важно, ведь люди работают с людьми.
У одного американского гуру прочитал интересную мысль. В сегменте B2B фактор личности продавца более значим, чем в B2C. Если вам нужен холодильник, вы купите его и у того, кто вам не очень приятен. А вот при покупке партии холодильников уже можно ожидать такой «роскоши», как внимательный сервис от приятного профессионального продавца. А уж если мы говорим о покупке услуг, то и подавно.
Каждая тендерная защита – это «проверка боем». Ещё до начала работы. Клиенты смотрят на ваш профессиональный уровень, сработанность команды, чёткость выступления. Часто даже задают провокационные вопросы, чтобы оценить уверенность и мотивацию сотрудников агентства.
По результатам такого стресс-теста делаются далеко идущие выводы. Является ли хорошо проведённая презентация гарантией качественной реализации? Определенно – не всегда. Но проваленная встреча существенно снижает шансы на выигрыш тендера, даже если вы предложили самые низкие цены.
Что можно считать плохими признаками? Кроме «слабого» креатива или коммерческой аргументации? Да все те же последствия импровизации. Не вовремя приехали на встречу (кто-то застрял в пробке или не учел, что на парковку и получение пропуска нужно заложить минимум 20 минут). Не озаботились копией презентации на флешке, а ноутбук не вовремя разрядился. Не определили точно, кто за какой блок отвечает. Не подготовили ответы на ожидаемые вопросы...
И вот уже первичный благосклонный настрой клиента тает. В воздухе начинает разливаться напряжение. Представители закупок нервничают, а директор дивизиона, принимающий финальное решение, начинает острить в ваш адрес и посматривать на часы. Увы, все это не способствует боевому духу вашей команды. Начинаются оговорки, ошибки, сквозит неуверенность в доводах. Сколько перспективных встреч так было «слито» за историю нашего агентства. И вспоминать не хочется.
Каковы практические выводы из всего этого?
Первое – отнеситесь серьезно к подготовке тендерных встреч и защите проектов. И научите серьезному отношению своих продавцов.
Второе – обязательно тренируйте презентацию и ставьте (а также постоянно повышайте) себе высокую планку качества выступлений.
Третье – разработайте чек-лист подготовки к встречам.
Вот вам мой шаблон:
Подготовка ко внешней встречи:
1. Задачи встречи. Чего вы хотите достичь своей презентацией.
2. Рабочая группа. Кто участвует в подготовке и кто персонально отвечает за конечный результат.
3. Состав выступающих. Он должен примерно соответствовать численности команды со стороны клиента. Если вас ждёт 10 человек, то на защиту нужно отправить 3-4 сотрудника. Важно при этом не подключать массовку. Участие каждого должно быть оправдано.
4. Роли сотрудников на презентации. Основной и вспомогательный спикеры, сотрудник для ответов на узкопрофильные вопросы. Иногда даже есть смысл взять технического помощника для настройки техники.
5. Информирование участников о задачах (рабочая встреча на стадии планирования), чат в мессенджере для координации.
6. Презентация (структура, содержание, дизайн и иллюстрации). Тема достойная отдельной колонки. Здесь скажу лишь, что общее количество слайдов должно быть 15-25. Нельзя перегружать слайды текстом и пренебрегать оформлением.
7. Подстрочный текст. Чёткие и емкие выступления каждого участника. Без чтения текста презентации и пресловутых «импровизаций», которые выбивают вас из тайминга.
8. Репетиция выступлений. Лучше две, а в особо сложных случаях и 3-4. Оптимально записать презентацию на видео или пригласить стороннего наблюдателя, чтобы получить «взгляд со стороны».
9. Документы и материалы к встрече. Нужные файлы с расчётами, распечатанные отчеты, брифы.
10. Оборудование. Проектор, ноутбук (на выезд к клиенту берите еще и резервный), камера, микрофон.
11. Логистика. Четко просчитанный маршрут, место парковки, список участников для заказа пропусков. Резерв времени, чтобы приехать вовремя и пройти через бюро пропусков. В случае удаленной встречи – все участники с вашей стороны должны быть собраны перед компьютерами за 15-30 минут, чтобы подключиться одновременно без опозданий.
12. Внешний вид участников с вашей стороны, фон для Zoom и отключенные телефоны.
13. Поведение в офисе клиента. Корректно, доброжелательно, заинтересованно. Никаких лишних разговоров и обсуждений. Вы не знаете, кто эта милая девушка в лифте, при которой вы эмоционально обсуждаете «купят или нет». Возможно, сотрудник отдела закупок, которая поделится наблюдениями о вас со своими коллегами.
14. Представление участников и четкий план проведения встречи. Все чаще клиенты присылают свой, так что задача для агентства упрощается.
15. Ответы на ожидаемые сложные вопросы. Обычно это аргументация предлагаемого креатива и механик, вопросы по имеющимся ресурсам и ценообразованию.
16. Раздаточные материалы для клиента. Бывает, что лицо принимающее решение не присутствует на встрече. В этом случае распечатанная презентация и смета могут очень пригодиться.
17. Ответственный за отчёт о встрече с вашей стороны и своевременная отправка отчёта клиенту.
18. Внутренний отчёт и встреча для обсуждения дальнейшего плана действий.
– Эх, сколько сложностей, Александр! – Да, уважаемый продавец. Но ты же хочешь продать? Много, дорого и с перспективой получить Большой Контракт? А «как раньше» уже не получится.
– Но чем презентация у заказчика отличается от внутренней?
– Ну, это другое. Там я выступаю всерьёз. А это создаёт совсем другой настрой… Это я перед вами смущаюсь, а у клиента все будет иначе…
Таких разговоров в моей практике было много. Настолько, что пару раз я даже задумывался – а, может быть, что-то есть в словах менеджера по продажам? Но наступало время презентации и я убеждался, что лучшая импровизация – подготовленная. И никак иначе.
А любители «экспромтов» или переучивались (редко), или покидали агентство (часто), не закрыв ни одной приличной сделки. И почти никогда потом не делали головокружительную карьеру. Се ля ви.
В работе агентства защита предложения – один из кульминационных моментов. Ведь от результата зависит, будут ли у вас деньги на аренду офиса и зарплаты. Если убедите клиента работать с вами – будут. Выступите блекло и невнятно – придётся «затянуть пояса», а то и вовсе уйти с рынка. Посмотрите на рейтинги BTL-агентств десятилетней давности. Они обновились уже процентов на 60. И не в последнюю очередь потому, что кто-то не развивал у команды навыки продаж.
Хотим мы или нет (конечно, нет), но требования клиентов постоянно растут. Все требуют скидок, постоплат и одновременно налоговой прозрачности. И это требования явные, понятные. Но одновременно повышается планка в подготовке к уровню продаж.
Бриф клиента к крупному тендеру может идти 3 часа. Ну любят в корпорации все детально рассказать. И штат у них такой, что рабочих часов предостаточно.
Взамен клиент даёт вам максимум час, чтобы убедить его выбрать ваше агентство. Потом почти все гарантированно отключатся, чтобы перейти на следующую встречу, скорее всего, на встречу с одним из ваших конкурентов. Что такое час для защиты большого предложения? Практически ничего. Подключились, представились, дождались опаздывающих со стороны заказчика, запустили презентацию. Таймер уже пошёл. Осталось «чистого времени» минут 50-55. А ведь вам ещё нужно ответить на вопросы.
Значит, всю презентацию нужно провести максимум за 30, а лучше за 20 минут. Это означает, что каждое произнесённое слово должно быть взвешенно и оправдано логикой защиты предложения.
Главная особенность сервисного бизнеса – оценка услуг начинается с оценки команды. На встрече клиент сканирует вас и делает вывод – сможет ли ваше агентство выполнить проект с должным уровнем качества. И приятно ли будет с вами иметь дело, – что не менее важно, ведь люди работают с людьми.
У одного американского гуру прочитал интересную мысль. В сегменте B2B фактор личности продавца более значим, чем в B2C. Если вам нужен холодильник, вы купите его и у того, кто вам не очень приятен. А вот при покупке партии холодильников уже можно ожидать такой «роскоши», как внимательный сервис от приятного профессионального продавца. А уж если мы говорим о покупке услуг, то и подавно.
Каждая тендерная защита – это «проверка боем». Ещё до начала работы. Клиенты смотрят на ваш профессиональный уровень, сработанность команды, чёткость выступления. Часто даже задают провокационные вопросы, чтобы оценить уверенность и мотивацию сотрудников агентства.
По результатам такого стресс-теста делаются далеко идущие выводы. Является ли хорошо проведённая презентация гарантией качественной реализации? Определенно – не всегда. Но проваленная встреча существенно снижает шансы на выигрыш тендера, даже если вы предложили самые низкие цены.
Что можно считать плохими признаками? Кроме «слабого» креатива или коммерческой аргументации? Да все те же последствия импровизации. Не вовремя приехали на встречу (кто-то застрял в пробке или не учел, что на парковку и получение пропуска нужно заложить минимум 20 минут). Не озаботились копией презентации на флешке, а ноутбук не вовремя разрядился. Не определили точно, кто за какой блок отвечает. Не подготовили ответы на ожидаемые вопросы...
И вот уже первичный благосклонный настрой клиента тает. В воздухе начинает разливаться напряжение. Представители закупок нервничают, а директор дивизиона, принимающий финальное решение, начинает острить в ваш адрес и посматривать на часы. Увы, все это не способствует боевому духу вашей команды. Начинаются оговорки, ошибки, сквозит неуверенность в доводах. Сколько перспективных встреч так было «слито» за историю нашего агентства. И вспоминать не хочется.
Каковы практические выводы из всего этого?
Первое – отнеситесь серьезно к подготовке тендерных встреч и защите проектов. И научите серьезному отношению своих продавцов.
Второе – обязательно тренируйте презентацию и ставьте (а также постоянно повышайте) себе высокую планку качества выступлений.
Третье – разработайте чек-лист подготовки к встречам.
Вот вам мой шаблон:
Подготовка ко внешней встречи:
1. Задачи встречи. Чего вы хотите достичь своей презентацией.
2. Рабочая группа. Кто участвует в подготовке и кто персонально отвечает за конечный результат.
3. Состав выступающих. Он должен примерно соответствовать численности команды со стороны клиента. Если вас ждёт 10 человек, то на защиту нужно отправить 3-4 сотрудника. Важно при этом не подключать массовку. Участие каждого должно быть оправдано.
4. Роли сотрудников на презентации. Основной и вспомогательный спикеры, сотрудник для ответов на узкопрофильные вопросы. Иногда даже есть смысл взять технического помощника для настройки техники.
5. Информирование участников о задачах (рабочая встреча на стадии планирования), чат в мессенджере для координации.
6. Презентация (структура, содержание, дизайн и иллюстрации). Тема достойная отдельной колонки. Здесь скажу лишь, что общее количество слайдов должно быть 15-25. Нельзя перегружать слайды текстом и пренебрегать оформлением.
7. Подстрочный текст. Чёткие и емкие выступления каждого участника. Без чтения текста презентации и пресловутых «импровизаций», которые выбивают вас из тайминга.
8. Репетиция выступлений. Лучше две, а в особо сложных случаях и 3-4. Оптимально записать презентацию на видео или пригласить стороннего наблюдателя, чтобы получить «взгляд со стороны».
9. Документы и материалы к встрече. Нужные файлы с расчётами, распечатанные отчеты, брифы.
10. Оборудование. Проектор, ноутбук (на выезд к клиенту берите еще и резервный), камера, микрофон.
11. Логистика. Четко просчитанный маршрут, место парковки, список участников для заказа пропусков. Резерв времени, чтобы приехать вовремя и пройти через бюро пропусков. В случае удаленной встречи – все участники с вашей стороны должны быть собраны перед компьютерами за 15-30 минут, чтобы подключиться одновременно без опозданий.
12. Внешний вид участников с вашей стороны, фон для Zoom и отключенные телефоны.
13. Поведение в офисе клиента. Корректно, доброжелательно, заинтересованно. Никаких лишних разговоров и обсуждений. Вы не знаете, кто эта милая девушка в лифте, при которой вы эмоционально обсуждаете «купят или нет». Возможно, сотрудник отдела закупок, которая поделится наблюдениями о вас со своими коллегами.
14. Представление участников и четкий план проведения встречи. Все чаще клиенты присылают свой, так что задача для агентства упрощается.
15. Ответы на ожидаемые сложные вопросы. Обычно это аргументация предлагаемого креатива и механик, вопросы по имеющимся ресурсам и ценообразованию.
16. Раздаточные материалы для клиента. Бывает, что лицо принимающее решение не присутствует на встрече. В этом случае распечатанная презентация и смета могут очень пригодиться.
17. Ответственный за отчёт о встрече с вашей стороны и своевременная отправка отчёта клиенту.
18. Внутренний отчёт и встреча для обсуждения дальнейшего плана действий.
– Эх, сколько сложностей, Александр! – Да, уважаемый продавец. Но ты же хочешь продать? Много, дорого и с перспективой получить Большой Контракт? А «как раньше» уже не получится.
Глава 12
Как я полюбил нейросети и перестал бояться фрилансеров
#HR #БизнесПроцессы
– Александр, посмотрите на шаблоны отчётности по продажам. Мы тут накидали вариантов.
– Александр, посмотрите на вариант дизайна фона для Зум. дизайнер не зря две недели работал?
– Александр, мы разработали инструкцию для рекрутера. Сами с нуля! Как вам?
– Александр, мы тут начали разрабатывать лэндинг. Посмотрите структуру, нам не очень нравится что-то.
– Папа, обложку для моей новой книги заказать у фрилансера или в издательстве?
Эта колонка не о микроменеджменте. Как вы могли бы подумать. А о том, как слабо наши с вами современники разбираются в создании нового. Раз за разом самые разные специалисты «изобретают велосипед». Стоит им столкнуться с мало-мальски новой задачи. Хотя все чертежи ко всем задачам во множестве лежат в открытом доступе.
Почему-то «изобретательство» считается процессом работы с чистого листа. Ну как если бы для написания письма вам нужно было бы придумать формат бумаги, рецепт чернил и свою собственную азбуку. Но на дворе 2023 год. Мы в полушаге от информационной сингулярности. Миллионы людей создают контент, а роботы поисковых сетей ранжируют его по качеству. Компьютерные сети пишут статьи и рисуют иллюстрации. И этим нужно и можно пользоваться.
90% простых задач по креативу (и это пессимистическая оценка) уже решены кем-то до вас. И более того - выложены в открытый доступ. Ещё 9% за недорого могут быть решены привлечённым специалистом за несколько часов или дней. В любом случае гонорар окупится для вас экономией времени и более высоким качеством готового продукта.
Приведу простой пример. Несколько лет назад мне нужно было подготовить буклет для клиента. Текст было интересно написать самому. А вот для дизайна я использовал связку: недорогой (30 долларов) шаблон с ресурса creativemarket и специалист по вёрстке с ценником в 500 рублей за страницу. Задача исполнителя свелась к размещению абзацев, десятка фотографий и логотипа. Вся работа заняла 2 дня и обошлась в 14,000 рублей за 24 страницы А5. Но главное - финальный результат заказчик увидел и согласовал ещё до начала работ. Был выбран один из подходящих для отрасли и соответствующий фирменному стилю клиента готовый шаблон. Так что не было никаких мучительных согласований и переделок. И это ещё до взрывного роста нейросетей.
Сейчас работать с самыми разными задачами стало ещё проще. У меня появился оптимальный алгоритм работы с задачами в новых сферах: от проверки качества работы подразделения, до разработки учебных материалов. Делюсь сокровенным знанием)
Как сейчас выглядит эффективный алгоритм творчества в самых разных сферах бизнеса?
1. Погружение в незнакомую тему. Поищите, по ключевым словам, материалы по интересующей вас теме. Общего характера. О способах и вариантах решения вашей задачи. Об успешных кейсах и типовых ошибках. Удивитесь, как много толкового написано буквально по каждому поводу. От генерации логотипов до построения финансовой модели. Ну или задайте для начала вопрос Chat GPT. Второй способ пока не гарантирует вам детального решения. Но для общего понимания и ответов общения с чатом нейросети может быть достаточно.
2. Анализ вариантов. Посмотрите, кто и как предлагает решить вашу задачу. Где обитают эти спецы. Что они говорят о сложности, срокам и ценах. Не спешите делать заказ первому понравившемуся специалисту или компании. Возможно вам не нужен крутой профи. Потому что… есть п.3
3. Поиск готовых шаблонов. Например, для систематизации отдела продаж создано и выложено в сеть множество толковых примеров, чек-листов и инструкций. И они в общем-то универсальны. Многие документы вам даже адаптировать не придётся. Скачал-распечатал-применил.
4. Поиск недорогих специалистов. Нужный вам профи обычно легко ищется на одном из ресурсов фрилансеров. Диапазон цен обычно широк, но всегда можно найти оптимальное соотношение цены и качества. Особенно, если вы готовы точно поставить задачу. (Смотри предыдущие три пункта). Хороший чёткий бриф - уже половина работы. А если есть шаблон, то и все три четверти. Значит можно договориться о снижении гонорара или подобрать исполнителя «попроще». Огромные живые биржи фрилансеров и даже подходящие разделы Авито вам в помощь. Главное не ограничивать искусственно поиск вариантов своими контактами и близким кругом друзей.
5. Привлекайте экспертов для оценки готовой работы. Этот пункт для особо сложных случаев. Например, вам разработали стратегию продвижения в Инстаграм или реинжиниринга бизнес процессов. И там, и там масса нюансов и деталей. Но от взгляда эксперта ничто не скроется. За несколько оплаченных часов вы получите толковые рекомендации и коррективы. И доведёте свой проект до совершенства. Ибо, консилиум всегда лучше отдельного мнения.
В любом случае помните важное правило современного бизнеса. Темп внедрения инноваций и новых инструментов важнее бесконечного улучшайзинга. Быстро запущенный сайт нового проекта, бизнес-процесс или прототип продукта окупятся и дадут вам средства на запуск обновлённой версии. А бесконечное создание «идеала» бесконечно отдаляет от успеха.
– Александр, посмотрите на вариант дизайна фона для Зум. дизайнер не зря две недели работал?
– Александр, мы разработали инструкцию для рекрутера. Сами с нуля! Как вам?
– Александр, мы тут начали разрабатывать лэндинг. Посмотрите структуру, нам не очень нравится что-то.
– Папа, обложку для моей новой книги заказать у фрилансера или в издательстве?
Эта колонка не о микроменеджменте. Как вы могли бы подумать. А о том, как слабо наши с вами современники разбираются в создании нового. Раз за разом самые разные специалисты «изобретают велосипед». Стоит им столкнуться с мало-мальски новой задачи. Хотя все чертежи ко всем задачам во множестве лежат в открытом доступе.
Почему-то «изобретательство» считается процессом работы с чистого листа. Ну как если бы для написания письма вам нужно было бы придумать формат бумаги, рецепт чернил и свою собственную азбуку. Но на дворе 2023 год. Мы в полушаге от информационной сингулярности. Миллионы людей создают контент, а роботы поисковых сетей ранжируют его по качеству. Компьютерные сети пишут статьи и рисуют иллюстрации. И этим нужно и можно пользоваться.
90% простых задач по креативу (и это пессимистическая оценка) уже решены кем-то до вас. И более того - выложены в открытый доступ. Ещё 9% за недорого могут быть решены привлечённым специалистом за несколько часов или дней. В любом случае гонорар окупится для вас экономией времени и более высоким качеством готового продукта.
Приведу простой пример. Несколько лет назад мне нужно было подготовить буклет для клиента. Текст было интересно написать самому. А вот для дизайна я использовал связку: недорогой (30 долларов) шаблон с ресурса creativemarket и специалист по вёрстке с ценником в 500 рублей за страницу. Задача исполнителя свелась к размещению абзацев, десятка фотографий и логотипа. Вся работа заняла 2 дня и обошлась в 14,000 рублей за 24 страницы А5. Но главное - финальный результат заказчик увидел и согласовал ещё до начала работ. Был выбран один из подходящих для отрасли и соответствующий фирменному стилю клиента готовый шаблон. Так что не было никаких мучительных согласований и переделок. И это ещё до взрывного роста нейросетей.
Сейчас работать с самыми разными задачами стало ещё проще. У меня появился оптимальный алгоритм работы с задачами в новых сферах: от проверки качества работы подразделения, до разработки учебных материалов. Делюсь сокровенным знанием)
Как сейчас выглядит эффективный алгоритм творчества в самых разных сферах бизнеса?
1. Погружение в незнакомую тему. Поищите, по ключевым словам, материалы по интересующей вас теме. Общего характера. О способах и вариантах решения вашей задачи. Об успешных кейсах и типовых ошибках. Удивитесь, как много толкового написано буквально по каждому поводу. От генерации логотипов до построения финансовой модели. Ну или задайте для начала вопрос Chat GPT. Второй способ пока не гарантирует вам детального решения. Но для общего понимания и ответов общения с чатом нейросети может быть достаточно.
2. Анализ вариантов. Посмотрите, кто и как предлагает решить вашу задачу. Где обитают эти спецы. Что они говорят о сложности, срокам и ценах. Не спешите делать заказ первому понравившемуся специалисту или компании. Возможно вам не нужен крутой профи. Потому что… есть п.3
3. Поиск готовых шаблонов. Например, для систематизации отдела продаж создано и выложено в сеть множество толковых примеров, чек-листов и инструкций. И они в общем-то универсальны. Многие документы вам даже адаптировать не придётся. Скачал-распечатал-применил.
4. Поиск недорогих специалистов. Нужный вам профи обычно легко ищется на одном из ресурсов фрилансеров. Диапазон цен обычно широк, но всегда можно найти оптимальное соотношение цены и качества. Особенно, если вы готовы точно поставить задачу. (Смотри предыдущие три пункта). Хороший чёткий бриф - уже половина работы. А если есть шаблон, то и все три четверти. Значит можно договориться о снижении гонорара или подобрать исполнителя «попроще». Огромные живые биржи фрилансеров и даже подходящие разделы Авито вам в помощь. Главное не ограничивать искусственно поиск вариантов своими контактами и близким кругом друзей.
5. Привлекайте экспертов для оценки готовой работы. Этот пункт для особо сложных случаев. Например, вам разработали стратегию продвижения в Инстаграм или реинжиниринга бизнес процессов. И там, и там масса нюансов и деталей. Но от взгляда эксперта ничто не скроется. За несколько оплаченных часов вы получите толковые рекомендации и коррективы. И доведёте свой проект до совершенства. Ибо, консилиум всегда лучше отдельного мнения.
В любом случае помните важное правило современного бизнеса. Темп внедрения инноваций и новых инструментов важнее бесконечного улучшайзинга. Быстро запущенный сайт нового проекта, бизнес-процесс или прототип продукта окупятся и дадут вам средства на запуск обновлённой версии. А бесконечное создание «идеала» бесконечно отдаляет от успеха.
Глава 13
10 правил газетного торговца или Выводы на пути к миллиону
#Саморазвитие #БизнесПроцессы
– Александр, а как вы начали свою карьеру в бизнесе? – наш директор по маркетингу Антон явно был настроен сделать на сайт большое интервью с деталями и историями
– Очень классически, даже где-то по-киношному
– ??
– С продажи газет!
– Вы серьезно? Продавали бумажные газеты. И что…, это было выгодно?
– Да, вполне
– И полезно вам?
– Даже более, чем полезно. К сожалению, не все я сразу понял.
Настроение у меня было «поговорить», поэтому я сделал пару чашек американо и разместился с директором по маркетингу в креслах моего кабинета.
Торговать газетами я начал еще в 14-ть лет. Не потому, что есть было нечего, хотя, как посмотреть. Времена со всех сторон были непростые и голодные. Основным мотиватором стали длинные и совершенно «пустые» летние каникулы. У родителей не было ни одной возможности куда-то меня «отправить», а слоняться без дела по пустому и пыльному Нижнему Новгороду энергичному подростку очень не хотелось. Собрав группу школьных приятелей, мы решили посвятить себя чему-то новому, интересному. Таким развлечением стала работа в редакции по продаже газет. Буквально. Продаже газет за наличные. Сначала на улицах, а потом и в электричках.
Так что существенные выводы о бизнесе я сделал прямо тогда, в далеком 1990-м году. Какие-то – переосмыслил позже. Целую вечность назад, можно сказать. Я учился в 9-м классе и долгими летними каникулами маялся жаждой общественно полезной деятельности. Время было подвижное, голодное и веселое. А главное – уже появилась возможность заработать. Даже будучи подростком.
Не скажу, что деньги были очень уж нужны (потребности у пост-советских детей были весьма скромны), но было очень интересно ЗАРАБОТАТЬ. Это азартное, слегка авантюристское состояние я запомнил, ибо: Правило №1. Когда тебе интересно, ты обязательно заработаешь!
Как то так получилось, что первой идеей было «пойти работать на почту». Туда мы с приятелем (еще большим энтузиастом) и отправились прекрасным летним утром. Пришли рано, как нам казалось. Часов в семь утра. Но никого из будущих коллег, на месте не застали. Последний почтальон вышел «в поля» часа два назад. Это нам объявила начальница отделения. Она же предложила выйти на пробную смену через день. На работе нужно быть в 04:30 это стало не самым приятным откровением.
Детский рабочий задор был так велик, что всю ночь я не спал, боясь не услышать будильник. Чуть свет – пришли с приятелем на почту. Работа при ближайшем рассмотрении оказалась муторной и довольно однообразной. Нужно было разобрать кипы газет и писем. Потом – по особому регламенту – все разложить. И потом уже идти по домам. К часу дня уже можно было освободиться. За всё про всё гипотетически платили бы 59 рублей. По тем временам немного. Приличной считалась зарплата рублей в триста. Но и эти шесть червонцев были очень условными - несовершеннолетнему устроиться официально в госструктуру было почти невозможно. Так что, потолкавшись неделю в подмастерьях, с почты мы ушли слегка погрустневшие, не заработав ни копейки. И это оказалось благом, так как - Правило №2: Не все барьеры рынка нужно преодолевать. Особенно если за барьерами денег нет.
За неделю морально восстановились. Собрали дружную компанию одноклассников (для смелости) пошли в «медиа-пространство». Точнее в редакцию местной газеты. И сказали хором: «Хотим заработать». Без лишних формальностей нам выдали пару пачек газет. Начался романтичный период «газетных разносчиков». В течение первых трех дней выяснилось, что представления о слаженной работе у всех друзей очень разные. Кто-то готов ходить по улицам от рассвета до заката. Кто-то вроде бы готов, но не прямо сейчас и сразу, тем более не очень-то и получается. А кто-то и вовсе «потерялся» в пространстве, забыв сдать остатки газет.
Как то так получилось, что держать ответ за бумажные ценности пришлось мне. Особых проблем, к счастью, не возникло. В редакции работали люди опытные и беспечные. Копеечные долги списали. И главным итогом этих дней для меня стало - Правило №3: Рабочая команда и толпа друзей – далеко не одно и то же.
В общем, в разносчиках осталось нас двое. Мы продолжали упорно бродить по самым центральным улицам, но продавали до смешного мало. Правда рассчитывались с нами за проданное еженедельно, так как мы сдавали в кассу наличку и тянуть с оплатой работодателю было затруднительно. Тут я понял и сформировал в правило №4: Мобильному и молодому выгодно работать в продажах.
В кармане появились кое-какие деньги и надежда на дальнейший рост доходов.
И вот на исходе четвертой недели на горизонте появился добрый человек. Он не просто скептически взглянул на наш информационный листок, но и познакомил с Настоящей Газетой. Таковой в том далеком году была «Совершенно Секретно». Необычайно толстая, насквозь сенсационная, безумно интересная и страшно дефицитная газета. Такую раздобыть мы не смогли, но нашли похожую. По нынешним временам это бы называлось куцый дайджест-аналог. Но тогда с газетой «Все для Вас» мы моментально утроили свои продажи. Теперь за полдня мы могли легко и быстро заработать столько же, сколько за напряженную смену на почте. Ногами я дошел до правила №5: Нужный товар – необходимое условие для успеха.
Следующим шагом на пути к богатству стала смена мест продажи. Мы попробовали продавать газету в зале ожидания вокзала. С ментами и проверяющими в те годы было как-то полегче. Поэтому затея не казалась безумной. И дело пошло! Скучающие на сиденьях граждане охотнее расставались с полтинниками. И наши доходы волшебным образом утроились еще раз! Правда не стоит забывать, что начинали мы с пары рублей в день… Но главное, что я понял правило №6: Товар важен, но место продаж важнее. Единственное, что тормозило наше дальнейшее обогащение – конкуренция. Рядом стояли два ларька Союзпечати, где газеты можно было купить в ассортименте и несколько дешевле.
И тут меня осенило. Для подлинного успеха, конкуренция должна быть минимальной! И это правило газетного торговца № 7. Мы начали продавать газеты в электричках. Это было физически сложнее, требовало промежуточного мини-склада, трат на проездной и т.д. и т.п. Но! Каждую газету мы теперь могли смело продавать за рубль. И продавалось таких баснословно дорогих газет на порядок больше, чем на вокзале. В удачный день мы могли заработать 50 рублей каждый. Хорошая зарплата в тот момент, как я уже писал, составляла 300 рублей. В общем, мы нашли настоящую золотую жилу!
В редакции на нас смотрели, как на стахановцев. Нам стали отдавать газеты сотнями на реализацию. Азарт заставлял нас работать по десять часов в день. Но тут случилось страшное. Приятель попросил денег из резервного фонда оплаты газет, чтобы купить компьютер своей мечты. И купил какой-то там Спектрум чуть ли не за 400 рублей. Я искренне радовался за него, пока не заметил странного преображения. Мой компаньон вдруг заболел и пропустил день работы. Потом второй и третий… А ведь раньше с ним этого не случалось. Потом, сославшись на дела, приятель ушел с половины рабочего дня. Причины не выйти «в поезд» множились, а продажи падали. И вот, сидя в пустом поезде на дальней станции, грустной августовской ночью я усвоил еще одно правило №8: Без мотивации каждого – нет команды на длинной дистанции.
К концу лета железнодорожно-газетный этап моей жизни завершился. Мы кое как расплатились с редакцией, оформив возврат того, что не смогли продать. Я купил себе «шикарную аудиосистему» «Орион» (она благополучно сломалась через полгода и провела остаток жизни в гарантийных ремонтах) и еще что-то по мелочи. Никаких финансовых запасов, естественно, не накопил. Да и никакого бизнеса на своем опыте не построил. Зато сформулировал правило №9: Без настоящей цели – нет настоящих долгосрочных достижений.
Из этой истории я уже тогда (давно) сделал все эти выводы. И они мне пригодились. Пригодились, чтобы построить карьеру и отношения с людьми, начать и развить собственный бизнес. Было много ситуаций, к которым я примерял свой опыт «газетчика» и раз за разом простые правила подтверждались. И я все больше и больше ценил эти простые правила.
А вот мой приятель от выводов, к сожалению уклонился. И сейчас трудится технологом на производстве за 19 000 рублей в месяц. И что самое печальное - очень этим обстоятельством недоволен. Так что правило № 10, последнее: Делайте выводы своевременно. Так они стоят намного больше.
– Хм, интересно. А что вы мне посоветуете, у меня же нет такого опыта и вряд ли будет? – спросил меня директор по маркетингу
– Читайте биографии успешных предпринимателей. Там намного больше полезной информации и глубоких выводов, чем кажется. Только читать нужно правильно. С детской вовлеченностью.
– Очень классически, даже где-то по-киношному
– ??
– С продажи газет!
– Вы серьезно? Продавали бумажные газеты. И что…, это было выгодно?
– Да, вполне
– И полезно вам?
– Даже более, чем полезно. К сожалению, не все я сразу понял.
Настроение у меня было «поговорить», поэтому я сделал пару чашек американо и разместился с директором по маркетингу в креслах моего кабинета.
Торговать газетами я начал еще в 14-ть лет. Не потому, что есть было нечего, хотя, как посмотреть. Времена со всех сторон были непростые и голодные. Основным мотиватором стали длинные и совершенно «пустые» летние каникулы. У родителей не было ни одной возможности куда-то меня «отправить», а слоняться без дела по пустому и пыльному Нижнему Новгороду энергичному подростку очень не хотелось. Собрав группу школьных приятелей, мы решили посвятить себя чему-то новому, интересному. Таким развлечением стала работа в редакции по продаже газет. Буквально. Продаже газет за наличные. Сначала на улицах, а потом и в электричках.
Так что существенные выводы о бизнесе я сделал прямо тогда, в далеком 1990-м году. Какие-то – переосмыслил позже. Целую вечность назад, можно сказать. Я учился в 9-м классе и долгими летними каникулами маялся жаждой общественно полезной деятельности. Время было подвижное, голодное и веселое. А главное – уже появилась возможность заработать. Даже будучи подростком.
Не скажу, что деньги были очень уж нужны (потребности у пост-советских детей были весьма скромны), но было очень интересно ЗАРАБОТАТЬ. Это азартное, слегка авантюристское состояние я запомнил, ибо: Правило №1. Когда тебе интересно, ты обязательно заработаешь!
Как то так получилось, что первой идеей было «пойти работать на почту». Туда мы с приятелем (еще большим энтузиастом) и отправились прекрасным летним утром. Пришли рано, как нам казалось. Часов в семь утра. Но никого из будущих коллег, на месте не застали. Последний почтальон вышел «в поля» часа два назад. Это нам объявила начальница отделения. Она же предложила выйти на пробную смену через день. На работе нужно быть в 04:30 это стало не самым приятным откровением.
Детский рабочий задор был так велик, что всю ночь я не спал, боясь не услышать будильник. Чуть свет – пришли с приятелем на почту. Работа при ближайшем рассмотрении оказалась муторной и довольно однообразной. Нужно было разобрать кипы газет и писем. Потом – по особому регламенту – все разложить. И потом уже идти по домам. К часу дня уже можно было освободиться. За всё про всё гипотетически платили бы 59 рублей. По тем временам немного. Приличной считалась зарплата рублей в триста. Но и эти шесть червонцев были очень условными - несовершеннолетнему устроиться официально в госструктуру было почти невозможно. Так что, потолкавшись неделю в подмастерьях, с почты мы ушли слегка погрустневшие, не заработав ни копейки. И это оказалось благом, так как - Правило №2: Не все барьеры рынка нужно преодолевать. Особенно если за барьерами денег нет.
За неделю морально восстановились. Собрали дружную компанию одноклассников (для смелости) пошли в «медиа-пространство». Точнее в редакцию местной газеты. И сказали хором: «Хотим заработать». Без лишних формальностей нам выдали пару пачек газет. Начался романтичный период «газетных разносчиков». В течение первых трех дней выяснилось, что представления о слаженной работе у всех друзей очень разные. Кто-то готов ходить по улицам от рассвета до заката. Кто-то вроде бы готов, но не прямо сейчас и сразу, тем более не очень-то и получается. А кто-то и вовсе «потерялся» в пространстве, забыв сдать остатки газет.
Как то так получилось, что держать ответ за бумажные ценности пришлось мне. Особых проблем, к счастью, не возникло. В редакции работали люди опытные и беспечные. Копеечные долги списали. И главным итогом этих дней для меня стало - Правило №3: Рабочая команда и толпа друзей – далеко не одно и то же.
В общем, в разносчиках осталось нас двое. Мы продолжали упорно бродить по самым центральным улицам, но продавали до смешного мало. Правда рассчитывались с нами за проданное еженедельно, так как мы сдавали в кассу наличку и тянуть с оплатой работодателю было затруднительно. Тут я понял и сформировал в правило №4: Мобильному и молодому выгодно работать в продажах.
В кармане появились кое-какие деньги и надежда на дальнейший рост доходов.
И вот на исходе четвертой недели на горизонте появился добрый человек. Он не просто скептически взглянул на наш информационный листок, но и познакомил с Настоящей Газетой. Таковой в том далеком году была «Совершенно Секретно». Необычайно толстая, насквозь сенсационная, безумно интересная и страшно дефицитная газета. Такую раздобыть мы не смогли, но нашли похожую. По нынешним временам это бы называлось куцый дайджест-аналог. Но тогда с газетой «Все для Вас» мы моментально утроили свои продажи. Теперь за полдня мы могли легко и быстро заработать столько же, сколько за напряженную смену на почте. Ногами я дошел до правила №5: Нужный товар – необходимое условие для успеха.
Следующим шагом на пути к богатству стала смена мест продажи. Мы попробовали продавать газету в зале ожидания вокзала. С ментами и проверяющими в те годы было как-то полегче. Поэтому затея не казалась безумной. И дело пошло! Скучающие на сиденьях граждане охотнее расставались с полтинниками. И наши доходы волшебным образом утроились еще раз! Правда не стоит забывать, что начинали мы с пары рублей в день… Но главное, что я понял правило №6: Товар важен, но место продаж важнее. Единственное, что тормозило наше дальнейшее обогащение – конкуренция. Рядом стояли два ларька Союзпечати, где газеты можно было купить в ассортименте и несколько дешевле.
И тут меня осенило. Для подлинного успеха, конкуренция должна быть минимальной! И это правило газетного торговца № 7. Мы начали продавать газеты в электричках. Это было физически сложнее, требовало промежуточного мини-склада, трат на проездной и т.д. и т.п. Но! Каждую газету мы теперь могли смело продавать за рубль. И продавалось таких баснословно дорогих газет на порядок больше, чем на вокзале. В удачный день мы могли заработать 50 рублей каждый. Хорошая зарплата в тот момент, как я уже писал, составляла 300 рублей. В общем, мы нашли настоящую золотую жилу!
В редакции на нас смотрели, как на стахановцев. Нам стали отдавать газеты сотнями на реализацию. Азарт заставлял нас работать по десять часов в день. Но тут случилось страшное. Приятель попросил денег из резервного фонда оплаты газет, чтобы купить компьютер своей мечты. И купил какой-то там Спектрум чуть ли не за 400 рублей. Я искренне радовался за него, пока не заметил странного преображения. Мой компаньон вдруг заболел и пропустил день работы. Потом второй и третий… А ведь раньше с ним этого не случалось. Потом, сославшись на дела, приятель ушел с половины рабочего дня. Причины не выйти «в поезд» множились, а продажи падали. И вот, сидя в пустом поезде на дальней станции, грустной августовской ночью я усвоил еще одно правило №8: Без мотивации каждого – нет команды на длинной дистанции.
К концу лета железнодорожно-газетный этап моей жизни завершился. Мы кое как расплатились с редакцией, оформив возврат того, что не смогли продать. Я купил себе «шикарную аудиосистему» «Орион» (она благополучно сломалась через полгода и провела остаток жизни в гарантийных ремонтах) и еще что-то по мелочи. Никаких финансовых запасов, естественно, не накопил. Да и никакого бизнеса на своем опыте не построил. Зато сформулировал правило №9: Без настоящей цели – нет настоящих долгосрочных достижений.
Из этой истории я уже тогда (давно) сделал все эти выводы. И они мне пригодились. Пригодились, чтобы построить карьеру и отношения с людьми, начать и развить собственный бизнес. Было много ситуаций, к которым я примерял свой опыт «газетчика» и раз за разом простые правила подтверждались. И я все больше и больше ценил эти простые правила.
А вот мой приятель от выводов, к сожалению уклонился. И сейчас трудится технологом на производстве за 19 000 рублей в месяц. И что самое печальное - очень этим обстоятельством недоволен. Так что правило № 10, последнее: Делайте выводы своевременно. Так они стоят намного больше.
– Хм, интересно. А что вы мне посоветуете, у меня же нет такого опыта и вряд ли будет? – спросил меня директор по маркетингу
– Читайте биографии успешных предпринимателей. Там намного больше полезной информации и глубоких выводов, чем кажется. Только читать нужно правильно. С детской вовлеченностью.
Глава 14
"7" - за и "3" - против
#БизнесПроцессы #Кризис
– Александр, как вы думаете, 10 тысяч рублей на отзыв от члена жюри конкурса на наши работы это нормальная цена?
– Думаю, что я могу вам и бесплатно такой комментарий дать
– Выслать вам материалы?
– Давайте, посмотрю, хотя вряд ли мой ответ вам понравится. Ведь я уже смотрел презентацию для другого маркетингового конкурса. И вряд ли стало сильно лучше
– Ну что вы, мы здорово все обновили!
– Что ж, посмотрим…
Просьба коллег из Ace Target натолкнула на мысль написать колонку о маркетинговых конкурсах.
К любым профессиональным инициативам я всегда был настроен позитивно. Это касалось и работы общественных организаций, и разнообразных ассоциаций, и профессиональных наград. Так что «срыва покровов» не будет. Я горячий сторонник любых маркетинговых конкурсов. Разве, что не так часто в них принимаю участие. Поделюсь с вами некоторыми выводами и частными наблюдениями «изнутри». На примере «Серебряного Меркурия», в жюри которого меня пригласили в марте 2023 года.
В текущем моменте можно говорить о высоком уровне организации маркетинговых конкурсов в России. За десятилетия организаторы обкатали методику, настроили технические средства для знакомства с работами, голосованиями. Разного рода скандалы с номинантами позволили в основном выявить и устранить спорные места в правилах и процедурах. Работы распределяются «рандомно» по членам жюри, при этом учитывается специализация специалиста и его соответствие номинации. Обсуждение и голосование теперь идет под видеозапись, члены жюри пишут развернутые комментарии к своим оценкам.
Итак, о плюсах. Большинство из них в общем-то очевидны. И даже Chat GPT вам их более-менее формально опишет.
1. Развитие «презентационных навыков» компании. Это, пожалуй, главное, что компания получает, приняв участие в конкурсе. Пожалуй, даже важнее повышения имиджа и репутации клиентов. Конкурсы дают команде агентства бесценный опыт качественной «упаковки» своих кейсов. Вы учитесь правильно структурировать подачу информации, выделять главное, следить за логикой, фокусироваться на ярких деталях. А потом еще раз за разом шлифовать подачу, добавляя ей визуальной привлекательности. Большое количество работ в номинациях и сильные конкуренты - задают высокую планку, что может быть даже Полученные навыки потом полезно перенести в повседневную коммерческую жизнь компании.
2. Повышение имиджа для клиентов. Здесь все очевидно. Клиенты любят различные подтверждения профессионализма поставщика. Хотя и не возводят их в абсолют, как может показаться иногда молодым креативщикам.
3. Мотивация команды. Для отраслей, где важны молодые (и не только) амбициозные и креативные - участие в конкурсах обязательно. Ничто так не стимулирует творческий коллектив, как получение ими профессиональных наград. Думаю, что для дизайн-студий и продакшн бюро участие в премиях просто обязательно. Другое дело BTL-агентства и компании сферы маркетинговых услуг. Креатива тут объективно меньше, а эффективный сотрудник больше мотивирован темпом работы и бонусами.
4. Углубление отношений с ключевыми клиентами. Как известно одной из самых сложных задач является убедить клиента дать согласие раскрыть информацию проекта в конкурс. И если у вас это получилось, поднажмите еще чуть чуть и продумайте, как интегрировать клиента в представление кейса. Если получится сделать сотрудника заказчика «соавтором награды», это может очень улучшить ваши долгосрочные отношения.
5. Рост в отраслевых рейтингах. Во многих светах маркетинга награды учитываются при составлении рейтингов. Позиции компании с большим числом статуэток (будь то «Меркурий», «Индеец POPAI», «Серебряный лучник») оказываются выше. И это автоматически приводит к росту числа входящих запросов от клиентов, снижению затрат на рекламу.
6. Развитие креативных навыков команды. Конкурсы отлично стимулируют воображение, помогают в деталях понять уровень рынка и конкурентов. Соревновательность и ограниченность сроков - отличные «витаминные добавки» в рацион креативных директоров и д директоров по развитию бизнеса. Ну и возможность на время разнообразить рабочую рутину.
7. Возможность установить новые связи. Участие в конкурсе может помочь компании установить связи с другими маркетинговыми специалистами и получить обратную связь от экспертов в этой области.
Но если бы все заканчивалось длинным списком плюсов. Есть и достаточно серьезные ограничения, назовем их для красного словца «Минусы» участия в конкурсах.
1. Не у всех, далеко не у всех, есть работы, достойные конкурса. До принятия решения важно ознакомиться с конкурсом, его номинациями, победителям и работами прошлых лет в конкурсе. Присмотреться к деталям своих проектов и быть честным с собой. Победить только на одной «экономической эффективности» в конкурсе невозможно. Жюри рассматривает проект 15-20 минут. За это время профи должны «считать» идею, ее релевантность, новизну, качество реализации. Если у вас нет ярких идей внутри механики или идеи для яркой конкурсной подачи, то проще «пропустить» конкурсный год.
2. Участие в конкурсе требует довольно много ресурсов. Тут и прямые денежных затраты в виде оплаты заявки, и оплата оформления кейсов, и время топ-менеджеров компании, потому что только их уровня может быть достаточно, чтобы правильно подать информацию. По моему опыту это вполне сопоставимо с подготовкой крупного креативного тендера. Есть ли у вас это время и силы?
3. Готовиться к конкурсу по-хорошему нужно задолго до начала приема заявок. А именно - когда вы входите в тендер клиента с потенциальным «премиальным» проектом. Еще на этапе разработки креативной идеи и подготовки аудио-визуальных материалов. Чтобы и идея была подходящего уровня, и в графике с бюджетом были заложены ресурсы на подготовку материалов под оформление кейса на конкурс. Восстановить что-то потом, а тем более подготовить качественные видео - даже если и возможно, то весьма дорого.
И по поводу присланных мне работ на оценку. Как я и ожидал, чуда не случилось. Презентации проектов оказались весьма скромными и слабо иллюстрированными. Победить с такими в 2023 году? Ну не знаю. Соберусь с силами, напишу максимально корректную оценку. Глядишь, к следующему «Меркурию» команда будет готова лучше.
– Думаю, что я могу вам и бесплатно такой комментарий дать
– Выслать вам материалы?
– Давайте, посмотрю, хотя вряд ли мой ответ вам понравится. Ведь я уже смотрел презентацию для другого маркетингового конкурса. И вряд ли стало сильно лучше
– Ну что вы, мы здорово все обновили!
– Что ж, посмотрим…
Просьба коллег из Ace Target натолкнула на мысль написать колонку о маркетинговых конкурсах.
К любым профессиональным инициативам я всегда был настроен позитивно. Это касалось и работы общественных организаций, и разнообразных ассоциаций, и профессиональных наград. Так что «срыва покровов» не будет. Я горячий сторонник любых маркетинговых конкурсов. Разве, что не так часто в них принимаю участие. Поделюсь с вами некоторыми выводами и частными наблюдениями «изнутри». На примере «Серебряного Меркурия», в жюри которого меня пригласили в марте 2023 года.
В текущем моменте можно говорить о высоком уровне организации маркетинговых конкурсов в России. За десятилетия организаторы обкатали методику, настроили технические средства для знакомства с работами, голосованиями. Разного рода скандалы с номинантами позволили в основном выявить и устранить спорные места в правилах и процедурах. Работы распределяются «рандомно» по членам жюри, при этом учитывается специализация специалиста и его соответствие номинации. Обсуждение и голосование теперь идет под видеозапись, члены жюри пишут развернутые комментарии к своим оценкам.
Итак, о плюсах. Большинство из них в общем-то очевидны. И даже Chat GPT вам их более-менее формально опишет.
1. Развитие «презентационных навыков» компании. Это, пожалуй, главное, что компания получает, приняв участие в конкурсе. Пожалуй, даже важнее повышения имиджа и репутации клиентов. Конкурсы дают команде агентства бесценный опыт качественной «упаковки» своих кейсов. Вы учитесь правильно структурировать подачу информации, выделять главное, следить за логикой, фокусироваться на ярких деталях. А потом еще раз за разом шлифовать подачу, добавляя ей визуальной привлекательности. Большое количество работ в номинациях и сильные конкуренты - задают высокую планку, что может быть даже Полученные навыки потом полезно перенести в повседневную коммерческую жизнь компании.
2. Повышение имиджа для клиентов. Здесь все очевидно. Клиенты любят различные подтверждения профессионализма поставщика. Хотя и не возводят их в абсолют, как может показаться иногда молодым креативщикам.
3. Мотивация команды. Для отраслей, где важны молодые (и не только) амбициозные и креативные - участие в конкурсах обязательно. Ничто так не стимулирует творческий коллектив, как получение ими профессиональных наград. Думаю, что для дизайн-студий и продакшн бюро участие в премиях просто обязательно. Другое дело BTL-агентства и компании сферы маркетинговых услуг. Креатива тут объективно меньше, а эффективный сотрудник больше мотивирован темпом работы и бонусами.
4. Углубление отношений с ключевыми клиентами. Как известно одной из самых сложных задач является убедить клиента дать согласие раскрыть информацию проекта в конкурс. И если у вас это получилось, поднажмите еще чуть чуть и продумайте, как интегрировать клиента в представление кейса. Если получится сделать сотрудника заказчика «соавтором награды», это может очень улучшить ваши долгосрочные отношения.
5. Рост в отраслевых рейтингах. Во многих светах маркетинга награды учитываются при составлении рейтингов. Позиции компании с большим числом статуэток (будь то «Меркурий», «Индеец POPAI», «Серебряный лучник») оказываются выше. И это автоматически приводит к росту числа входящих запросов от клиентов, снижению затрат на рекламу.
6. Развитие креативных навыков команды. Конкурсы отлично стимулируют воображение, помогают в деталях понять уровень рынка и конкурентов. Соревновательность и ограниченность сроков - отличные «витаминные добавки» в рацион креативных директоров и д директоров по развитию бизнеса. Ну и возможность на время разнообразить рабочую рутину.
7. Возможность установить новые связи. Участие в конкурсе может помочь компании установить связи с другими маркетинговыми специалистами и получить обратную связь от экспертов в этой области.
Но если бы все заканчивалось длинным списком плюсов. Есть и достаточно серьезные ограничения, назовем их для красного словца «Минусы» участия в конкурсах.
1. Не у всех, далеко не у всех, есть работы, достойные конкурса. До принятия решения важно ознакомиться с конкурсом, его номинациями, победителям и работами прошлых лет в конкурсе. Присмотреться к деталям своих проектов и быть честным с собой. Победить только на одной «экономической эффективности» в конкурсе невозможно. Жюри рассматривает проект 15-20 минут. За это время профи должны «считать» идею, ее релевантность, новизну, качество реализации. Если у вас нет ярких идей внутри механики или идеи для яркой конкурсной подачи, то проще «пропустить» конкурсный год.
2. Участие в конкурсе требует довольно много ресурсов. Тут и прямые денежных затраты в виде оплаты заявки, и оплата оформления кейсов, и время топ-менеджеров компании, потому что только их уровня может быть достаточно, чтобы правильно подать информацию. По моему опыту это вполне сопоставимо с подготовкой крупного креативного тендера. Есть ли у вас это время и силы?
3. Готовиться к конкурсу по-хорошему нужно задолго до начала приема заявок. А именно - когда вы входите в тендер клиента с потенциальным «премиальным» проектом. Еще на этапе разработки креативной идеи и подготовки аудио-визуальных материалов. Чтобы и идея была подходящего уровня, и в графике с бюджетом были заложены ресурсы на подготовку материалов под оформление кейса на конкурс. Восстановить что-то потом, а тем более подготовить качественные видео - даже если и возможно, то весьма дорого.
И по поводу присланных мне работ на оценку. Как я и ожидал, чуда не случилось. Презентации проектов оказались весьма скромными и слабо иллюстрированными. Победить с такими в 2023 году? Ну не знаю. Соберусь с силами, напишу максимально корректную оценку. Глядишь, к следующему «Меркурию» команда будет готова лучше.
Глава 15
Учиться и учить, учить и не сдаваться!
#Менеджмент #HR
– Александр, как же вы много знаете! Вот бы у вас поучиться?
– Ну не знаю даже, Анна, у меня в виде курса это пока не оформлено… Но идея хорошая
– А еще я слышала у вас книга есть «Пехота маркетинговых войн»?
– Да, есть, но не уверен, что она еще доступна в электронном виде
– А вы еще и преподаете…
– Пока только собираюсь…
Падок, падок я был на лесть сотрудников. Легко вступал в разговоры о своем «великом» уровне познаний. И только теперь понимаю, в какой ловушке разума обитал. При таком самомнении ни о каком серьезном собственном развитии речи не шло. Естественно, обучение сотрудников практически отсутствовало. Хотя иногда чему-то кого-то мне удалось «поднатаскать».
Но сегодня хотел бы поговорить не об этом (хотя давно пора было покаяться), а о реальном обучении и руководителя, и компании. О «слепых пятнах» и системных проблемах, с этим связанных.
Как много времени вы тратите в неделю на то, чтобы «заточить пилу» своих знаний и умений? То есть получить новые навыки, открыть для себя полезные инструменты. Ну или углубить познания в какой-то важной фундаментальной сфере? У меня в лучшем случае на это получается выделить часа два. А это всего 5% рабочего времени. Смотрю на свою статистику рабочего времени iPhone и понимаю - социальные сети увлекают меня куда больше.
Что происходит тем временем в реальной жизни бизнеса? В большинстве сегментов конкуренция растет. Географические и национальные границы, а теперь уже и языковые тают. Требования к производительности компании и специалиста тоже и это уже вопрос выживаемости. Операционная маржинальность сама себя не повысит, извините.
Не буду излишне абстрактным, приведу пример. Как несколько лет назад выглядела работа над тендерной презентацией в рекламном агентстве? Провели мозговой штурм, накидали идеи, отдали описывать копирайтеру, потом подобрали дизайнера и иллюстратора, потом правили-правили-правили. Словом, долго, дорого, и не-технологично. Да еще и восемнадцать версий в почте - найди среди них финальную.
Как аналогичный тендерный проект выглядит сейчас? Генерировали креатив, используя технологичные подходы к мозговому штурму, подобрали шаблон дизайна (а скорее купили готовый). Тексты заменили на тезисы и отдали писать проектному менеджеру. Иллюстрации нашли на фотостоке или сгенерировали нейросетью. Вариантов правок «до готового» осталось максимум три. Сроки сократились в те же три раза, затраты - в десять раз.
Внедрили новые технологии в жизнь и научили использовать их сотрудников. Теперь работа менеджера по продажам стала сложнее, но интереснее, в ней наконец появилась доля творчества. Что произошло с креативным директором? Он не исчез, но меньше стал работать руками, а стал ментором для сотрудников смежных подразделений. Да-да, именно так, а не «просто перекинул свою работу».
Не сразу и не быстро, но наблюдая за крупными клиентами, я понял, насколько мало внимания небольшие российские компании уделяют обучению сотрудников. При том, что начинается (а часто и заканчивается) это на уровне «неосознанной некомпетентности» первых лиц бизнеса. Нет потребности учиться, есть потребность «почивать на лаврах». Увы, возрастающая конкуренция такой возможности больше не предоставляет.
Но мы продолжаем сопротивляться обучению и игнорировать его. Почему? Специфика и особенности российского образования приводят к тому, что желание обучаться и развиваться часто отбивают на уровне средних классов. И дальше процесс обретения новых знаний идет по инерции, потому, что «так надо». Вышедший из вуза специалист мало что знает, но еще хуже - не горит стремлением учиться дальше. Выпущенный из «школы отечественного бизнеса» также редко понимает ценность обучения. И для сервисного бизнеса (а маркетинговые и рекламные агентства к таковому несомненно относятся) - это может стать фатальным.
На моих глазах десятки маркетинговых компаний покинули рынок за последние десять лет. Потому что перестали быть актуальными. Потому что запал основателей иссяк, их ноу-хау «пообносились», а система инноваций на смену не пришла. Не хочу упрощать. Инновации не равны системе обучения. Но без регулярного повышения уровня знаний ВСЕЙ КОМАНДОЙ маркетингового агентства сейчас можно рассчитывать только на выживание.
Сформулирую основные выводы, касающиеся обучения в маркетинговом агентстве. Надеюсь, они натолкнут вас не только на размышления, но и на практические шаги.
1. Обучение следует за бизнес-процессом. И на старте должно быть нацелено на стандартизацию уровня работ и расшивку узких мест. Одной из ошибок руководителей является обучение «новому трендовому». А иными словами - хаотичное обучение. Компания должна сфокусироваться изначально на описании своих бизнес-процессов. Именно их реализации и нужно учить сотрудников. Продавцов - этапам поиска клиентов, установлению контактов, проведению презентации, закрытия сделок, поддержанию контактов. Координаторов проектов - планированию ресурсов, созданию рабочей группы, проведению технических презентаций, созданию наглядных отчетов…
2. Обучение должно быть функцией внутри компании. Для быстрого роста и масштабирования нужно выделить блок задач по обучению. Начиная с определенной численности штата (обычно это от 50 человек) необходимо наличие отдельного выделенного сотрудника, который будет заниматься только обучением. Наивно считать, что операционный руководитель сможет взять на себя эту функцию и тянуть ее длительное время. Если и сможет, то в ущерб текущим проектам. Звучит расточительно, но отдельный специалист на обучение нужен. Не будет обучения - затормозится масштабирование и/или просядет качество.
3. Обучение должно постепенно стать частью работы каждого. Создав достаточное количество учебных курсов, мы запустили мотивационную программу для тех, кто находил время учиться. Пока сотрудники «играли» в корпоративном чате, готовились другие обучающие материалы и поэтапный переход к регулярному, теперь уже обязательному обучению.
4. Обучение должно быть современным. И по содержанию, и в не меньшей степени - по форме. Это означает использование современных форматов - визуализированные наглядные презентации и видео в первую очередь. Во-вторых избегание длинных учебных уроков - идеально, чтобы они ограничились 20-30 минутами. В-третьих сразу же должны быть созданы формы проверки понимания и усвоения материала.
5. Необходимо измерять вовлеченность в обучение. Универсальные линейки для таких замеров к счастью существуют. Это результаты тестов (во время и после обучения) и итоги годовых аттестаций. В сложных случаях (оценка уровня знания финансистов например) можно привлечь внешнего эксперта.
6. Обучение должно стать постоянным процессом. Процент обновления технологий и инструментов (а соответственно и учебных материалов) в маркетинге достигает 20-30 в год. Это я так осторожно говорю, не имея ввиду продвинутый SMM. Еще процентов 10-15 я бы закладывал на необходимость углублять и развивать сотрудников. Ведь компания должна становиться более эффективной и расти быстрее инфляции. При таких вводных разовым обучением коллектива не обойтись, так что закладывайте на регулярное обучение всех.
7. Обучение должно стать ценностью компании. Звучит высокопарно, но это так. Формируется ценность изначально через правила, составляющие основу работы компании. К этому добавляется личный пример руководителей, наглядность пользы обучения (проявляется не сразу, но проявляется). В конце концов компания начинает привлекать в большей степени тех, кто ориентирован на обучение и развитие.
– Ну не знаю даже, Анна, у меня в виде курса это пока не оформлено… Но идея хорошая
– А еще я слышала у вас книга есть «Пехота маркетинговых войн»?
– Да, есть, но не уверен, что она еще доступна в электронном виде
– А вы еще и преподаете…
– Пока только собираюсь…
Падок, падок я был на лесть сотрудников. Легко вступал в разговоры о своем «великом» уровне познаний. И только теперь понимаю, в какой ловушке разума обитал. При таком самомнении ни о каком серьезном собственном развитии речи не шло. Естественно, обучение сотрудников практически отсутствовало. Хотя иногда чему-то кого-то мне удалось «поднатаскать».
Но сегодня хотел бы поговорить не об этом (хотя давно пора было покаяться), а о реальном обучении и руководителя, и компании. О «слепых пятнах» и системных проблемах, с этим связанных.
Как много времени вы тратите в неделю на то, чтобы «заточить пилу» своих знаний и умений? То есть получить новые навыки, открыть для себя полезные инструменты. Ну или углубить познания в какой-то важной фундаментальной сфере? У меня в лучшем случае на это получается выделить часа два. А это всего 5% рабочего времени. Смотрю на свою статистику рабочего времени iPhone и понимаю - социальные сети увлекают меня куда больше.
Что происходит тем временем в реальной жизни бизнеса? В большинстве сегментов конкуренция растет. Географические и национальные границы, а теперь уже и языковые тают. Требования к производительности компании и специалиста тоже и это уже вопрос выживаемости. Операционная маржинальность сама себя не повысит, извините.
Не буду излишне абстрактным, приведу пример. Как несколько лет назад выглядела работа над тендерной презентацией в рекламном агентстве? Провели мозговой штурм, накидали идеи, отдали описывать копирайтеру, потом подобрали дизайнера и иллюстратора, потом правили-правили-правили. Словом, долго, дорого, и не-технологично. Да еще и восемнадцать версий в почте - найди среди них финальную.
Как аналогичный тендерный проект выглядит сейчас? Генерировали креатив, используя технологичные подходы к мозговому штурму, подобрали шаблон дизайна (а скорее купили готовый). Тексты заменили на тезисы и отдали писать проектному менеджеру. Иллюстрации нашли на фотостоке или сгенерировали нейросетью. Вариантов правок «до готового» осталось максимум три. Сроки сократились в те же три раза, затраты - в десять раз.
Внедрили новые технологии в жизнь и научили использовать их сотрудников. Теперь работа менеджера по продажам стала сложнее, но интереснее, в ней наконец появилась доля творчества. Что произошло с креативным директором? Он не исчез, но меньше стал работать руками, а стал ментором для сотрудников смежных подразделений. Да-да, именно так, а не «просто перекинул свою работу».
Не сразу и не быстро, но наблюдая за крупными клиентами, я понял, насколько мало внимания небольшие российские компании уделяют обучению сотрудников. При том, что начинается (а часто и заканчивается) это на уровне «неосознанной некомпетентности» первых лиц бизнеса. Нет потребности учиться, есть потребность «почивать на лаврах». Увы, возрастающая конкуренция такой возможности больше не предоставляет.
Но мы продолжаем сопротивляться обучению и игнорировать его. Почему? Специфика и особенности российского образования приводят к тому, что желание обучаться и развиваться часто отбивают на уровне средних классов. И дальше процесс обретения новых знаний идет по инерции, потому, что «так надо». Вышедший из вуза специалист мало что знает, но еще хуже - не горит стремлением учиться дальше. Выпущенный из «школы отечественного бизнеса» также редко понимает ценность обучения. И для сервисного бизнеса (а маркетинговые и рекламные агентства к таковому несомненно относятся) - это может стать фатальным.
На моих глазах десятки маркетинговых компаний покинули рынок за последние десять лет. Потому что перестали быть актуальными. Потому что запал основателей иссяк, их ноу-хау «пообносились», а система инноваций на смену не пришла. Не хочу упрощать. Инновации не равны системе обучения. Но без регулярного повышения уровня знаний ВСЕЙ КОМАНДОЙ маркетингового агентства сейчас можно рассчитывать только на выживание.
Сформулирую основные выводы, касающиеся обучения в маркетинговом агентстве. Надеюсь, они натолкнут вас не только на размышления, но и на практические шаги.
1. Обучение следует за бизнес-процессом. И на старте должно быть нацелено на стандартизацию уровня работ и расшивку узких мест. Одной из ошибок руководителей является обучение «новому трендовому». А иными словами - хаотичное обучение. Компания должна сфокусироваться изначально на описании своих бизнес-процессов. Именно их реализации и нужно учить сотрудников. Продавцов - этапам поиска клиентов, установлению контактов, проведению презентации, закрытия сделок, поддержанию контактов. Координаторов проектов - планированию ресурсов, созданию рабочей группы, проведению технических презентаций, созданию наглядных отчетов…
2. Обучение должно быть функцией внутри компании. Для быстрого роста и масштабирования нужно выделить блок задач по обучению. Начиная с определенной численности штата (обычно это от 50 человек) необходимо наличие отдельного выделенного сотрудника, который будет заниматься только обучением. Наивно считать, что операционный руководитель сможет взять на себя эту функцию и тянуть ее длительное время. Если и сможет, то в ущерб текущим проектам. Звучит расточительно, но отдельный специалист на обучение нужен. Не будет обучения - затормозится масштабирование и/или просядет качество.
3. Обучение должно постепенно стать частью работы каждого. Создав достаточное количество учебных курсов, мы запустили мотивационную программу для тех, кто находил время учиться. Пока сотрудники «играли» в корпоративном чате, готовились другие обучающие материалы и поэтапный переход к регулярному, теперь уже обязательному обучению.
4. Обучение должно быть современным. И по содержанию, и в не меньшей степени - по форме. Это означает использование современных форматов - визуализированные наглядные презентации и видео в первую очередь. Во-вторых избегание длинных учебных уроков - идеально, чтобы они ограничились 20-30 минутами. В-третьих сразу же должны быть созданы формы проверки понимания и усвоения материала.
5. Необходимо измерять вовлеченность в обучение. Универсальные линейки для таких замеров к счастью существуют. Это результаты тестов (во время и после обучения) и итоги годовых аттестаций. В сложных случаях (оценка уровня знания финансистов например) можно привлечь внешнего эксперта.
6. Обучение должно стать постоянным процессом. Процент обновления технологий и инструментов (а соответственно и учебных материалов) в маркетинге достигает 20-30 в год. Это я так осторожно говорю, не имея ввиду продвинутый SMM. Еще процентов 10-15 я бы закладывал на необходимость углублять и развивать сотрудников. Ведь компания должна становиться более эффективной и расти быстрее инфляции. При таких вводных разовым обучением коллектива не обойтись, так что закладывайте на регулярное обучение всех.
7. Обучение должно стать ценностью компании. Звучит высокопарно, но это так. Формируется ценность изначально через правила, составляющие основу работы компании. К этому добавляется личный пример руководителей, наглядность пользы обучения (проявляется не сразу, но проявляется). В конце концов компания начинает привлекать в большей степени тех, кто ориентирован на обучение и развитие.
Глава 16
Ola-Olla, NPC и SLA
#БизнесПроцессы #Менеджмент
– Александр, у меня плохие предчувствия. Похоже тендер на продление контракта мы не выиграем…
– Ольга, но вы же говорили, что клиент доволен
– Понимаете, там сменились контактные лица, и наши конкуренты активизировались. У них там «свои люди».
– Ну что ж, посмотрим, как дело пойдет
Знакомая ситуация? Увы, клиенты не только приходят, но и уходят. Иногда по формальным причинам. Например, нельзя работать с одним поставщиком более трёх лет подряд. Но чаще из-за того, что ваш сервис перестал отвечать требованиям постоянно развивающегося рынка.
Когда у тебя малый бизнес, отношения с ключевыми клиентами легко держать под контролем. Ты знаешь все и всех. Но на этапе роста ситуация меняется. Много функций делегируется
команде. В том числе и работа с клиентами. Здорово, когда сотрудники объективно оценивают качество своей работы и своевременно информируют о проблемах. Но… такое бывает не часто. Иногда проблемы скрываются, чтобы «не расстраивать директора». Иногда - сотрудники недостаточно компетентны, чтобы понять, что клиент сильно не доволен.
Как руководителю обезопасить бизнес маркетингового агентства от потери контрактов? Задуматься и начать переход от ориентации на мастерство сотрудников (точнее - только на их мастерство) к наработке бизнес-процессов и инструментов. Масштабирование бизнеса возможно только при наличии технологий. К счастью, работа с клиентами проработана вдоль и поперек. Велосипед изобретать не придется. В одной из колонок я уже касался вопросов контроля качества. Теперь посмотрим на это под другим углом.
NPC - индекс готовности рекомендовать вашу компанию. Простой и наглядный показатель удовлетворённости. Показывает ситуацию в моменте. Но это всего лишь тест. Он не решает задач планомерного контроля уровня сервиса. Для регулярной работы вам понадобится еще и SLA.
Service Level Agreement (SLA) – это договоренность между поставщиком услуг и клиентом. Она определяет уровень качества предоставляемых услуг. В SLA обычно описывают параметры качества услуг, такие как доступность, производительность, время реакции на запросы, время на исправление ошибок и т.д. Это важный документ, который помогает обеспечить высокий уровень сервиса и удовлетворенность клиентов.
Содержание SLA может быть различным в зависимости от типа услуг, предоставляемых поставщиком. Например, для маркетинговых агентств в SLA можно прописать процент покрытия территорий промо-активностями или мерчендайзингом. Описать четкие критерии оценки качества каждого типа работ, возможный процент ошибок в отчетах. В части сервиса показатель может определять доступность сотрудников агентства, время реакции на запросы клиента.
Основные элементы SLA включают в себя:
1. Описание услуг – описание основных предоставляемых услуг и их измеримых характеристик.
2. Параметры качества – определение параметров качества услуг, таких как доступность, производительность, время реакции на запросы и т.д.
3. Уровни сервиса – определение уровней сервиса в зависимости от параметров качества. В практике работы агентства фиксируется обычно один уровень качества. Но на этапе ценовых переговоров с клиентом можно подискутировать о том, сколько должна стоить «безлимитная поддержка», когда клиент звонит вам по любой проблеме и требует немедленной реакции.
4. Обязательства поставщика – описание обязательств поставщика услуг, таких как время реакции на запросы, время исправления нарушений в работе, время на замену выбывшего персонала.
5. Обязательства клиента – описание обязательств клиента по использованию услуг и соблюдению правил использования. Важный раздел, о котором некоторые агентства даже и не подозревают. почему-то считается, что от клиента можно требовать только своевременной оплаты. Но это, мягко говоря, упрощение.
6. Механизмы контроля – описание механизмов контроля выполнения SLA и механизмов уведомления о нарушениях. Здесь мы опять сталкиваемся с тем, что претензии должны быть по существу и правильно оформлены.
7. Процедуры урегулирования споров – описание процедур урегулирования споров между поставщиком услуг и клиентом.
SLA является важным инструментом для обеспечения высокого уровня сервиса и удовлетворенности клиентов. Он помогает поставщику услуг определить параметры качества, которые он должен соблюдать, и обязательства, которые он должен выполнять. Клиенты, в свою очередь, получают гарантию того, что услуги будут предоставлены на высоком уровне и что они будут получать необходимую поддержку в случае возникновения проблем.
Важно отметить, что SLA не является законодательным документом, и его соблюдение не является обязательным. Однако, SLA может быть использован в качестве основы для урегулирования споров между поставщиком услуг и клиентом. Его наличие может повысить уровень доверия клиентов к поставщику услуг.
SLA инструмент двунаправленный. Он помогает вам отрегулировать и уточнить требования клиентов. Это я про звонки по ночам и требования «устранить все прямо сейчас». Будь у меня шаблон SLA с некоторыми неоправданно требовательными клиентами мы бы даже не начинали работать.
Важное значение «оцифровки» параметров сервиса состоит том, что от них легко перейти к повышению организованности внутренних процессов. Это в общем-то логично и напрашивается, само собой. Так возникает - Operation Level Agreement (OLA) – это договоренность между различными отделами или командами внутри организации. OLA определяет уровень качества услуг, которые подразделения и специалисты предоставляют друг другу.
Содержание OLA может быть различным в зависимости от типа услуг, предоставляемых командами. Например, для IT-отдела OLA может определять процедуры обмена информацией между различными командами, время реакции на запросы и т.д. Для отдела продаж OLA может определять процедуры передачи клиентов между различными менеджерами, время реакции на запросы и т.д.
Основные элементы OLA в целом тождественны описанным ранее, когда мы говорили об SLA. Разве что описание тут возможно более подробное.
Ах да, чуть не забыл. Тендер мы тогда проиграли. Крупный клиент ушел. Было обидно и грустно. Но. Появился стимул пересмотреть организацию работы и стать существенно эффективнее.
– Ольга, но вы же говорили, что клиент доволен
– Понимаете, там сменились контактные лица, и наши конкуренты активизировались. У них там «свои люди».
– Ну что ж, посмотрим, как дело пойдет
Знакомая ситуация? Увы, клиенты не только приходят, но и уходят. Иногда по формальным причинам. Например, нельзя работать с одним поставщиком более трёх лет подряд. Но чаще из-за того, что ваш сервис перестал отвечать требованиям постоянно развивающегося рынка.
Когда у тебя малый бизнес, отношения с ключевыми клиентами легко держать под контролем. Ты знаешь все и всех. Но на этапе роста ситуация меняется. Много функций делегируется
команде. В том числе и работа с клиентами. Здорово, когда сотрудники объективно оценивают качество своей работы и своевременно информируют о проблемах. Но… такое бывает не часто. Иногда проблемы скрываются, чтобы «не расстраивать директора». Иногда - сотрудники недостаточно компетентны, чтобы понять, что клиент сильно не доволен.
Как руководителю обезопасить бизнес маркетингового агентства от потери контрактов? Задуматься и начать переход от ориентации на мастерство сотрудников (точнее - только на их мастерство) к наработке бизнес-процессов и инструментов. Масштабирование бизнеса возможно только при наличии технологий. К счастью, работа с клиентами проработана вдоль и поперек. Велосипед изобретать не придется. В одной из колонок я уже касался вопросов контроля качества. Теперь посмотрим на это под другим углом.
NPC - индекс готовности рекомендовать вашу компанию. Простой и наглядный показатель удовлетворённости. Показывает ситуацию в моменте. Но это всего лишь тест. Он не решает задач планомерного контроля уровня сервиса. Для регулярной работы вам понадобится еще и SLA.
Service Level Agreement (SLA) – это договоренность между поставщиком услуг и клиентом. Она определяет уровень качества предоставляемых услуг. В SLA обычно описывают параметры качества услуг, такие как доступность, производительность, время реакции на запросы, время на исправление ошибок и т.д. Это важный документ, который помогает обеспечить высокий уровень сервиса и удовлетворенность клиентов.
Содержание SLA может быть различным в зависимости от типа услуг, предоставляемых поставщиком. Например, для маркетинговых агентств в SLA можно прописать процент покрытия территорий промо-активностями или мерчендайзингом. Описать четкие критерии оценки качества каждого типа работ, возможный процент ошибок в отчетах. В части сервиса показатель может определять доступность сотрудников агентства, время реакции на запросы клиента.
Основные элементы SLA включают в себя:
1. Описание услуг – описание основных предоставляемых услуг и их измеримых характеристик.
2. Параметры качества – определение параметров качества услуг, таких как доступность, производительность, время реакции на запросы и т.д.
3. Уровни сервиса – определение уровней сервиса в зависимости от параметров качества. В практике работы агентства фиксируется обычно один уровень качества. Но на этапе ценовых переговоров с клиентом можно подискутировать о том, сколько должна стоить «безлимитная поддержка», когда клиент звонит вам по любой проблеме и требует немедленной реакции.
4. Обязательства поставщика – описание обязательств поставщика услуг, таких как время реакции на запросы, время исправления нарушений в работе, время на замену выбывшего персонала.
5. Обязательства клиента – описание обязательств клиента по использованию услуг и соблюдению правил использования. Важный раздел, о котором некоторые агентства даже и не подозревают. почему-то считается, что от клиента можно требовать только своевременной оплаты. Но это, мягко говоря, упрощение.
6. Механизмы контроля – описание механизмов контроля выполнения SLA и механизмов уведомления о нарушениях. Здесь мы опять сталкиваемся с тем, что претензии должны быть по существу и правильно оформлены.
7. Процедуры урегулирования споров – описание процедур урегулирования споров между поставщиком услуг и клиентом.
SLA является важным инструментом для обеспечения высокого уровня сервиса и удовлетворенности клиентов. Он помогает поставщику услуг определить параметры качества, которые он должен соблюдать, и обязательства, которые он должен выполнять. Клиенты, в свою очередь, получают гарантию того, что услуги будут предоставлены на высоком уровне и что они будут получать необходимую поддержку в случае возникновения проблем.
Важно отметить, что SLA не является законодательным документом, и его соблюдение не является обязательным. Однако, SLA может быть использован в качестве основы для урегулирования споров между поставщиком услуг и клиентом. Его наличие может повысить уровень доверия клиентов к поставщику услуг.
SLA инструмент двунаправленный. Он помогает вам отрегулировать и уточнить требования клиентов. Это я про звонки по ночам и требования «устранить все прямо сейчас». Будь у меня шаблон SLA с некоторыми неоправданно требовательными клиентами мы бы даже не начинали работать.
Важное значение «оцифровки» параметров сервиса состоит том, что от них легко перейти к повышению организованности внутренних процессов. Это в общем-то логично и напрашивается, само собой. Так возникает - Operation Level Agreement (OLA) – это договоренность между различными отделами или командами внутри организации. OLA определяет уровень качества услуг, которые подразделения и специалисты предоставляют друг другу.
Содержание OLA может быть различным в зависимости от типа услуг, предоставляемых командами. Например, для IT-отдела OLA может определять процедуры обмена информацией между различными командами, время реакции на запросы и т.д. Для отдела продаж OLA может определять процедуры передачи клиентов между различными менеджерами, время реакции на запросы и т.д.
Основные элементы OLA в целом тождественны описанным ранее, когда мы говорили об SLA. Разве что описание тут возможно более подробное.
Ах да, чуть не забыл. Тендер мы тогда проиграли. Крупный клиент ушел. Было обидно и грустно. Но. Появился стимул пересмотреть организацию работы и стать существенно эффективнее.
Глава 17
А ты готов стать Apple в своей индустрии?
#Тренды #HR
– Александр, ну не хочу я вести профиль в социальных сетях. Мне это не нужно. Я же как-то продаю уже 20 лет! Даже хорошо продаю.
– Но времена изменились. Клиенты в соцсетях. И зачастую так проще на них выйти.
– Ну не знаю. У меня страница есть. Но тек, для себя. О чем там писать каждый день?
– Вопрос закономерный. Но вот, что я скажу…
Персональный бренд специалиста «в тренде» уже лет пять. По крайней мере так думают многочисленные специалисты по личному брендингу. При этом самих «упакованных спецов» не так чтобы очень много. Возможно что-то не то с самой концепцией или с ее реализацией? Или с самими сотрудниками?
Я лично не сомневаюсь, что личный бренд - это большое благо. Нужно ли в это «светлее будущее» загонять тех, кто отчаянно сопротивляется? Наверное, нет. Без острой производственной необходимости. Навести порядок в своих профайлах социальных сетях стоит. А там, глядишь, и для разработки Бренда появятся стимулы.
Доводы ЗА разработку и продвижение личного бренда многократно и детально описаны. Так что опишу их очень кратко.
Как маркетинговый специалист может развивать свой личный бренд и какие преимущества это может принести?
1. Изучение своих компетенций. Построение личного бренда начинается с глубокого профессионального и личностного анализа. Для многих специалистов это может быть самым важным этапом. Разобраться детально в себе, своей ценности для окружающих - это важно. Даже если вы на этом остановитесь.
2. Формирование отличий от конкурентов. Маркетинговому специалисту не так уж сложно выделиться из массы. Особенно если вы не претендуете на то, чтобы собирать стадионы слушателей и продавать на потоке инфопродукты.
3. Легкость в поиске работы. Хороший личный бренд облегчает поиск работы. Работодатели чаще обращают внимание на профессионалов, которые уже известны в индустрии.
4. Ускорение карьеры. Личный бренд может стать мощным катализатором для вашей карьеры. Он способствует продвижению по службе и повышению дохода. Без гарантий, но шансы повышаются.
5. Легче привлекать клиентов. Маркетинговый специалист с сильным личным брендом может привлекать больше клиентов и заказов, что способствует росту бизнеса. Понятный специалист воспринимается намного лучше, вызывает больше доверия.
6. Обучение и развитие. Постоянное развитие и обучение становятся важными аспектами личного бренда. Вы устанавливаете себе определённую планку и волей-неволей начинаете тянуться вверх. Это помогает поддерживать актуальность и конкурентоспособность.
7. Сетевые возможности. Личный бренд открывает двери к более широким сетевым возможностям. Вы можете легче находить сверстников, менторов и коллег для сотрудничества. Лидера предпочитают лидеров.
8. Личное удовлетворение. Построение личного бренда может приносить удовлетворение и чувство достижения. Это важно для вашей мотивации и эмоционального благополучия. Конечно, есть и исключения, многие с трудом перестраиваются на более публичный образ.
Важно отметить, что построение личного бренда требует времени, усилий и последовательности. Однако эти усилия могут принести значительные преимущества в вашу карьеру и жизнь.
Уверен, что в перспективе нескольких лет отсутствие личного брэнда специалиста будет серьезным тормозом в развитии карьеры.
А есть ли у этого увлекательного процесса минусы? Конечно. И их предостаточно. Для специалиста это большие затраты времени и сил. Не факт, кстати, что удастся внятно и убедительно описать свою экспертизу. Может выясниться, что в опыте есть пробелы, а достижения не такие уж и впечатляющие.
Компания может в итоге получить «звезду» со всеми сопутствующими симптомами болезни. От переоценки собственной значимости до повышенного внимания со стороны конкурентов-работодателей. К этому может оказаться готов не каждый.
Но, кто не рискует, тот не пьет шампанского. Я лично за разумный риск и развитие.
Поэтому сотрудникам я сказал:
«Давайте все же работать над личными брендами. Утомив такие, чтобы идти против трендов».
И чтобы не быть голословным дал им ссылку на свои соцсети и персональный сайт AlexanderTsarev.com.
– Но времена изменились. Клиенты в соцсетях. И зачастую так проще на них выйти.
– Ну не знаю. У меня страница есть. Но тек, для себя. О чем там писать каждый день?
– Вопрос закономерный. Но вот, что я скажу…
Персональный бренд специалиста «в тренде» уже лет пять. По крайней мере так думают многочисленные специалисты по личному брендингу. При этом самих «упакованных спецов» не так чтобы очень много. Возможно что-то не то с самой концепцией или с ее реализацией? Или с самими сотрудниками?
Я лично не сомневаюсь, что личный бренд - это большое благо. Нужно ли в это «светлее будущее» загонять тех, кто отчаянно сопротивляется? Наверное, нет. Без острой производственной необходимости. Навести порядок в своих профайлах социальных сетях стоит. А там, глядишь, и для разработки Бренда появятся стимулы.
Доводы ЗА разработку и продвижение личного бренда многократно и детально описаны. Так что опишу их очень кратко.
Как маркетинговый специалист может развивать свой личный бренд и какие преимущества это может принести?
1. Изучение своих компетенций. Построение личного бренда начинается с глубокого профессионального и личностного анализа. Для многих специалистов это может быть самым важным этапом. Разобраться детально в себе, своей ценности для окружающих - это важно. Даже если вы на этом остановитесь.
2. Формирование отличий от конкурентов. Маркетинговому специалисту не так уж сложно выделиться из массы. Особенно если вы не претендуете на то, чтобы собирать стадионы слушателей и продавать на потоке инфопродукты.
3. Легкость в поиске работы. Хороший личный бренд облегчает поиск работы. Работодатели чаще обращают внимание на профессионалов, которые уже известны в индустрии.
4. Ускорение карьеры. Личный бренд может стать мощным катализатором для вашей карьеры. Он способствует продвижению по службе и повышению дохода. Без гарантий, но шансы повышаются.
5. Легче привлекать клиентов. Маркетинговый специалист с сильным личным брендом может привлекать больше клиентов и заказов, что способствует росту бизнеса. Понятный специалист воспринимается намного лучше, вызывает больше доверия.
6. Обучение и развитие. Постоянное развитие и обучение становятся важными аспектами личного бренда. Вы устанавливаете себе определённую планку и волей-неволей начинаете тянуться вверх. Это помогает поддерживать актуальность и конкурентоспособность.
7. Сетевые возможности. Личный бренд открывает двери к более широким сетевым возможностям. Вы можете легче находить сверстников, менторов и коллег для сотрудничества. Лидера предпочитают лидеров.
8. Личное удовлетворение. Построение личного бренда может приносить удовлетворение и чувство достижения. Это важно для вашей мотивации и эмоционального благополучия. Конечно, есть и исключения, многие с трудом перестраиваются на более публичный образ.
Важно отметить, что построение личного бренда требует времени, усилий и последовательности. Однако эти усилия могут принести значительные преимущества в вашу карьеру и жизнь.
Уверен, что в перспективе нескольких лет отсутствие личного брэнда специалиста будет серьезным тормозом в развитии карьеры.
А есть ли у этого увлекательного процесса минусы? Конечно. И их предостаточно. Для специалиста это большие затраты времени и сил. Не факт, кстати, что удастся внятно и убедительно описать свою экспертизу. Может выясниться, что в опыте есть пробелы, а достижения не такие уж и впечатляющие.
Компания может в итоге получить «звезду» со всеми сопутствующими симптомами болезни. От переоценки собственной значимости до повышенного внимания со стороны конкурентов-работодателей. К этому может оказаться готов не каждый.
Но, кто не рискует, тот не пьет шампанского. Я лично за разумный риск и развитие.
Поэтому сотрудникам я сказал:
«Давайте все же работать над личными брендами. Утомив такие, чтобы идти против трендов».
И чтобы не быть голословным дал им ссылку на свои соцсети и персональный сайт AlexanderTsarev.com.
Глава 18
7 смертных грехов подготовки презентации
#БизнесПроцессы #Менеджмент
– Александр, не волнуйтесь, мы презентацию подготовим и пришлем вам уже все с дизайном
Сколько раз уже я слышал такое от опытных в общем сотрудников. И как редко результат был достойным. Но сейчас почему-то мне очень захотелось поверить в то, что команда обрела достаточную самостоятельность и знает, что делает.
– Олеся, хорошо, жду еще неделю и буду смотреть
– Конечно, Александр, все будет в срок!
С чувством беспокойства я начал ждать часа Х…
В одной из колонок я уже писал, насколько важна качественная презентация для маркетингового агентства. Для участия в тендере крупного клиента часто - это ключевой фактор успеха. Слаженность работы команды, подготовка выступления, технические и коммуникативные моменты - все это крутится вокруг файла с презентацией. Поэтому о ее подготовке стоит поговорить отдельно.
Вообще на тему ошибок при подготовке презентаций написано очень много. Но слабые презентации я встречаю так часто, что лишний раз стоит повторить прописные истины.
1. Задача презентации объяснить, чего мы хотим достичь своей презентацией. Задач может быть несколько, но выбрать следует одну, ключевую. О чем вы хотите сказать? Презентация компании, презентация сервиса или продукта, презентация коммерческого предложения, презентация отчета по проекту. В зависимости от задачи смещаются акценты. Ошибка - пытаться одной презентацией пытаться решить несколько задач.
2. Рабочая группа. Кто участвует в подготовке и, кто персонально отвечает за конечный результат. Очевидный вроде бы момент, но в большой команде, ответственный часто «теряется». Сотрудник создал структуру и основной текст, тогда как этап дизайна и верстки делает кто-то другой. А правки в финальную версию собирает третий.
3. Сроки подготовки презентации. Редко, когда презентация обходится без двух редакций правок. Это нужно учитывать и закладывать в тайминг. Иначе ждет вас сверхурочная ночная работа со всеми вытекающими проблемами. От сонной команды на встрече до опечаток, ошибок и путаницы в версиях.
4. Согласование ключевых этапов подготовки презентации. Не стоит игнорировать основные этапы. Обычно я выделяю следующие: 1) согласование структуры презентации, 2) подготовка основных текстов, 3) выбор и/или адаптацию дизайна, 4) подбор иллюстраций 5) верстка. Разумно согласовывать внутри рабочей группы результат каждого этапа и идти последовательно. Первые два этапа концентрируемся на смысле, не привлекаем дизайнера. Это экономит рабочие часы и позволяет выйти на запланированный результат с минимальными отклонениями.
5. Важным вопросом по-прежнему остается дизайн. Идеально, если у вас в качестве части бренд-гайда есть наборы шаблонов для презентаций. Если такового нет - подберите и купите подходящий шаблон на одном из многочисленных ресурсов.
Избегайте типичных ошибок в подготовке презентации. Их не так уж и много.
1. Нарушение алгоритма подготовки презентации, описанного выше. Обычно происходит из-за недостатка опыта у команды или новых сотрудников. Несогласованная работа, запараллеливание работ, сдвиг сроков… В лучшем случае это приводит к перерасходу времени и средств. В худшем - к слабому конечному результату. Рекомендую разработать регламент разработки презентации и обучить по нему ключевых сотрудников. А потом несколько раз сопроводить процесс подготовки презентации.
2. Неуточненная задача презентации и как следствие рыхлая избыточная структура. Пожалуй, самая сложная для объяснения ошибка. Лечится привлечением экспертов (хотя бы компетентных коллег или знакомых) к оценке ясности презентации. Не обязательно искать людей из отрасли. Понятно/непонятно - может вам сказать любой человек с образованием чуть выше среднего. Внешняя оценка помогает понять пробелы, нарушение логики и длинноты в структуре. Обратите внимание на объем презентации. В 95% случаев презентация не должна быть длиннее 25 слайдов.
3. Много текста на слайдах. По этому пункту есть полярные мнения. Дизайнеры презентация в стиле компании Apple – когда на одном слайде представлена одна фраза. Технические специалисты и аналитики обожают презентации в формате книги, сверстанной горизонтально. В практике рекламного агентства оптимальным считаю размещение на слайде 3-7 предложений. Если презентация не будет проводиться лично, а будет направлена по почте - объем текста можно увеличить до 5-8 предложений.
4. Интеграция в презентацию сложных таблиц и графиков с большим объемом информации. Если презентация проводится лично, этого следует избегать. Перегруженные слайды плохо читаются и останавливают ритм проведения презентации. Таблицы и графики, если они необходимы, лучше распечатать отдельно и выдать клиенту (направить файлом) в качестве дополнительного материала.
5. Нет навигации и нумерации слайдов. Об этом теоретики презентаций почти не говорят. Но клиенту комфортно понимать продолжительность презентации и ее текущий статус. В начале встречи объявите о длительности презентации (обычно это 30-40 минут). В нумерации проставьте томимо номера текущего слайда и общее число слайдов. Это создает у клиента полезное для вас ощущение контроля времени.
6. Слабый или вторичный дизайн. Годы идут, а проблема с дизайном презентаций остается. Но сейчас благодаря колоссальным базам шаблонов с этим легко справится. Просто идете на ресурс типа CreativeMarket. По ключевым словам, ищете подходящие вам по стилю и направлению шаблоны, выбираете то, что нравится и покупаете. При таком подходе дизайнер вам может понадобиться только для небольших доработок. В 90% случаев это будет лучше по качеству, чем работы недорогих дизайнеров. И в 100% случаев это будет намного быстрее.
7. Невнимательное отношение к иллюстрациям. Изображения продают. Особенно фотографии с людьми. Особенно оригинальные иллюстрации (ну как минимум не из первой страницы выдачи поиска Яндекс). Релевантные оригинальные качественные фотографии существенно усиливают эффект от презентации. Даже если это презентация отчетных данных.
…Файл был подозрительно большим и в формате PDF. Когда я его открыл, мои худшие опасения подтвердились. На экране была огромная (на 48 слайдов) путанная презентация. Дизайн также был далек от корпоративных стандартов - простые клипарты вместо оригинальных иллюстраций, нагромождение схем и таблиц. Так как предложение делалось совместно с партнером, то был еще и неприятный эффект лоскутного одеяла. С первого взгляда было понятно, какие слайды готовили мы, а какие - наш подрядчик. Две недели работы и теперь мне предстоит потратить еще двадцать на то, чтобы «все переделать».
Что ж, времени на рефлексию не было. И я начал… Нет, не править презентацию. А по горячим следам готовить регламент разработки презентаций. Основными идеями из него с вами поделился выше.
Сколько раз уже я слышал такое от опытных в общем сотрудников. И как редко результат был достойным. Но сейчас почему-то мне очень захотелось поверить в то, что команда обрела достаточную самостоятельность и знает, что делает.
– Олеся, хорошо, жду еще неделю и буду смотреть
– Конечно, Александр, все будет в срок!
С чувством беспокойства я начал ждать часа Х…
В одной из колонок я уже писал, насколько важна качественная презентация для маркетингового агентства. Для участия в тендере крупного клиента часто - это ключевой фактор успеха. Слаженность работы команды, подготовка выступления, технические и коммуникативные моменты - все это крутится вокруг файла с презентацией. Поэтому о ее подготовке стоит поговорить отдельно.
Вообще на тему ошибок при подготовке презентаций написано очень много. Но слабые презентации я встречаю так часто, что лишний раз стоит повторить прописные истины.
1. Задача презентации объяснить, чего мы хотим достичь своей презентацией. Задач может быть несколько, но выбрать следует одну, ключевую. О чем вы хотите сказать? Презентация компании, презентация сервиса или продукта, презентация коммерческого предложения, презентация отчета по проекту. В зависимости от задачи смещаются акценты. Ошибка - пытаться одной презентацией пытаться решить несколько задач.
2. Рабочая группа. Кто участвует в подготовке и, кто персонально отвечает за конечный результат. Очевидный вроде бы момент, но в большой команде, ответственный часто «теряется». Сотрудник создал структуру и основной текст, тогда как этап дизайна и верстки делает кто-то другой. А правки в финальную версию собирает третий.
3. Сроки подготовки презентации. Редко, когда презентация обходится без двух редакций правок. Это нужно учитывать и закладывать в тайминг. Иначе ждет вас сверхурочная ночная работа со всеми вытекающими проблемами. От сонной команды на встрече до опечаток, ошибок и путаницы в версиях.
4. Согласование ключевых этапов подготовки презентации. Не стоит игнорировать основные этапы. Обычно я выделяю следующие: 1) согласование структуры презентации, 2) подготовка основных текстов, 3) выбор и/или адаптацию дизайна, 4) подбор иллюстраций 5) верстка. Разумно согласовывать внутри рабочей группы результат каждого этапа и идти последовательно. Первые два этапа концентрируемся на смысле, не привлекаем дизайнера. Это экономит рабочие часы и позволяет выйти на запланированный результат с минимальными отклонениями.
5. Важным вопросом по-прежнему остается дизайн. Идеально, если у вас в качестве части бренд-гайда есть наборы шаблонов для презентаций. Если такового нет - подберите и купите подходящий шаблон на одном из многочисленных ресурсов.
Избегайте типичных ошибок в подготовке презентации. Их не так уж и много.
1. Нарушение алгоритма подготовки презентации, описанного выше. Обычно происходит из-за недостатка опыта у команды или новых сотрудников. Несогласованная работа, запараллеливание работ, сдвиг сроков… В лучшем случае это приводит к перерасходу времени и средств. В худшем - к слабому конечному результату. Рекомендую разработать регламент разработки презентации и обучить по нему ключевых сотрудников. А потом несколько раз сопроводить процесс подготовки презентации.
2. Неуточненная задача презентации и как следствие рыхлая избыточная структура. Пожалуй, самая сложная для объяснения ошибка. Лечится привлечением экспертов (хотя бы компетентных коллег или знакомых) к оценке ясности презентации. Не обязательно искать людей из отрасли. Понятно/непонятно - может вам сказать любой человек с образованием чуть выше среднего. Внешняя оценка помогает понять пробелы, нарушение логики и длинноты в структуре. Обратите внимание на объем презентации. В 95% случаев презентация не должна быть длиннее 25 слайдов.
3. Много текста на слайдах. По этому пункту есть полярные мнения. Дизайнеры презентация в стиле компании Apple – когда на одном слайде представлена одна фраза. Технические специалисты и аналитики обожают презентации в формате книги, сверстанной горизонтально. В практике рекламного агентства оптимальным считаю размещение на слайде 3-7 предложений. Если презентация не будет проводиться лично, а будет направлена по почте - объем текста можно увеличить до 5-8 предложений.
4. Интеграция в презентацию сложных таблиц и графиков с большим объемом информации. Если презентация проводится лично, этого следует избегать. Перегруженные слайды плохо читаются и останавливают ритм проведения презентации. Таблицы и графики, если они необходимы, лучше распечатать отдельно и выдать клиенту (направить файлом) в качестве дополнительного материала.
5. Нет навигации и нумерации слайдов. Об этом теоретики презентаций почти не говорят. Но клиенту комфортно понимать продолжительность презентации и ее текущий статус. В начале встречи объявите о длительности презентации (обычно это 30-40 минут). В нумерации проставьте томимо номера текущего слайда и общее число слайдов. Это создает у клиента полезное для вас ощущение контроля времени.
6. Слабый или вторичный дизайн. Годы идут, а проблема с дизайном презентаций остается. Но сейчас благодаря колоссальным базам шаблонов с этим легко справится. Просто идете на ресурс типа CreativeMarket. По ключевым словам, ищете подходящие вам по стилю и направлению шаблоны, выбираете то, что нравится и покупаете. При таком подходе дизайнер вам может понадобиться только для небольших доработок. В 90% случаев это будет лучше по качеству, чем работы недорогих дизайнеров. И в 100% случаев это будет намного быстрее.
7. Невнимательное отношение к иллюстрациям. Изображения продают. Особенно фотографии с людьми. Особенно оригинальные иллюстрации (ну как минимум не из первой страницы выдачи поиска Яндекс). Релевантные оригинальные качественные фотографии существенно усиливают эффект от презентации. Даже если это презентация отчетных данных.
…Файл был подозрительно большим и в формате PDF. Когда я его открыл, мои худшие опасения подтвердились. На экране была огромная (на 48 слайдов) путанная презентация. Дизайн также был далек от корпоративных стандартов - простые клипарты вместо оригинальных иллюстраций, нагромождение схем и таблиц. Так как предложение делалось совместно с партнером, то был еще и неприятный эффект лоскутного одеяла. С первого взгляда было понятно, какие слайды готовили мы, а какие - наш подрядчик. Две недели работы и теперь мне предстоит потратить еще двадцать на то, чтобы «все переделать».
Что ж, времени на рефлексию не было. И я начал… Нет, не править презентацию. А по горячим следам готовить регламент разработки презентаций. Основными идеями из него с вами поделился выше.
Глава 19
Хоронили BTL, порвали 3 прогноза
#Кризис #Digital
– Александр, материал в журнал готов. Но, я думаю, он вряд ли вам понравится. (Заместитель редактора была явно озадачена)
– Почему?
– Ну, я даже не знаю, как сказать… Вам лучше посмотреть текст. Не то чтобы плохо написано, но…
– Хорошо, найду сегодня 15 минут
2007 год. Оживление на рынке прямых коммуникаций продолжается. Потребители знакомятся с новыми товарами и товарными категориями. Консультации, дегустации и роад-шоу оживляют суровый российский ландшафт. И ничто не предсказывает скоро приближения первого после относительно долгого затишья крупного кризиса. Кажется, что процветанию BTL ничего не угрожает. Но эксперты понимают, что это не так.
Добраться до статьи именитого эксперта получилось только вечером. Я открыл файл и прочитал заголовок «Прощальное слово в память о BTL». Так вот какую статью нам прислали в журнал BTL Magazine. Ну что ж, почитаю…
Рынок маркетинговых коммуникаций очень подвижен буквально все годы своего существования. Просто темп изменений растет постоянно , часто опережая темп самой жизни. Эпоха газет заняла почти сотню лет. Радио и телевидения продержались в лидерах по несколько десятилетий. Теперь каналы и инструменты меняются едва ли не полностью каждые 5-ть лет.
Сегмент BTL не стал исключением. На его эволюцию повлияли развитие потребительского рынка и сетевой торговли, появление Интернета и скоростной мобильной связи. У продавцов и производителей появляются уникальные возможности сегментировать свои предложения и даже персонализировать их для потребителей.
Сложности с рекрутингом временного персонала ускорили «сворачивание» масштабных промо-программ. Сетевой Ритейл активно торгует не только товарами, но и возможностями продвижения брендов.
Законодательные ограничения радикально ограничили присутствие в сегменте самых богатых рекламодателей - алкогольных и табачных компаний. Инструментарий потребительского стимулирования сужается. Фокус внимания смещается на торговый маркетинг.
Но большинство агентств, находясь глубоко в процессе с запозданием реагируют на происходящее.
Посмотрим на эволюцию рынка в нескольких периодах.
Время Легких продаж
Период формирования потребительского рынка продлился с 1993 по 2000 год. Это было время дикого рынка и легких продаж. Агентства наобум предлагали клиенту идеи и многие идеи «выстреливали». Потребитель был неискушен, любопытен и легко расставался со своими небольшими деньгами после десятилетий тотального дефицита. На рынке царило оживление и хаос. Правда хаосу уже тогда противостояли крупные корпорации, принесшие в Россию свои стандарты продвижения. На подъёме на BTL выделяются (и очень часто непрозрачно распределяются) существенные бюджеты. В топе дегустации, сэмплинги и подарки за покупку.
Компании FMCG легко расстаются с миллионам евро на невразумительные эвенты. Деньги особо не считают. Инвестиции окупаются ростом доли на растущем рынке. Идет соревнование бюджетов и масштабов продвижения. Каждый производитель пробует пробиться в премиум и у многих это получается.
Время Новых товарных категорий
С 2000 по 2008
Рынок наполняется сотнями брендов и десятками тысяч SKU. Растущая конкуренция заставляет производителей увеличивать маркетинговые бюджеты. Но контроль за их расходованием становится более жестким. Теперь не только международные, но и российские компании внедряют сложные многоэтапные процедуры тендеров. В механиках уделяется повышенное внимание использованию промо-сайтов. Тестируются масштабные цифровые промо. Они еще на очень эффективны, но привлекают снижением стоимости контакта. Не все агентства готовы соответствовать новым требованиям. Происходит ротация маркетинговых подрядчиков. Прежние лидеры уступают место продвинутым новичкам.
Время Укрепления брендов
С 2009 по 2014 год
Потребление растет. Одновременно развивается сетевая торговля. «Зайти» в магазины с новинками уже не так просто. Тем более появляется альтернатива в виде услуг по продвижению от крупных ритейлеров. Рост заработных плат делает привлечение промоутеров на многие товарные категории нерентабельным. Бренды FMCG сокращают свои инвестиции в торговые команды. Теперь в фокусе Мерчендайзинг. Те агентства, что не успели перестроиться, окончательно уходят с рынка. Отраслевые ассоциации пытаются заменить термин «BTL» на «маркетинговые услуги». Хотя новой адекватной классификации этих услуг так и не появляется.
Время оптимизации издержек
С 2015 по 2022 год
Затяжное падение реальных доходов населения заставило производителей и сети перестроиться на продажу оптимизированного ассортимента. В топе популярность ценовые промо и работа с быстро растущим сегментом дискаунтеров. Продажа по сниженной цене становится новым маркетинговым наркотиком. Десятки товарных категорий, например, кондиционеры для белья, продаются только на ценовом промо.
В фокусе остается мерчендайзинг (все чаще совмещенный с оплатой за визит). Сохраняется спрос на консультантов для продажи дорогой техники. Но уровень требований к продавцам существенной вырос. Заказчики очень внимательно следят за уровнем обученности и вовлечённости персонала. Десятки приложений позволяют обучать и контролировать персонал он-лайн на невиданном ранее уровне.
Стандартом становится длительная отсрочка платежа за рекламные кампании. Это осложняет жизнь небольших агентств. Выживают крупные игроки, которым приходится становится все крупнее.
Государство оцифровывает систему отслеживания уровня налоговой нагрузки. Контроль зачета НДС и в значительной степени зарплатных налогов становится тотальным и прозрачным. Все крупные игроки рынка в зоне пристального внимания. Начинаются банкротства крупных игроков. Многое небольшие агентства сворачивают деятельность или продают бизнес более успешным конкурентам.
Аппетиты ритейла теперь ограничены законодательно. Платить за маркетинговые услуги напрямую становится сложно. Производители используют агентства в качестве буфера. Но все чаще купить место на полке просто не получается. Основными механиками становятся регулярное снижение цен и кэшбек для покупателей. К концу периода происходит уменьшение размеров упаковок, упрощение рецептур. Ассортимент анализируется и сокращается. Значительная часть бюджетов BTL перераспределяется в пользу цифрового продвижения, в том числе для поддержки продаж в он-лайн магазинах и на бешенно растущих маркет-плейсах.
Эвенты теперь могут позволить себе только операторы сотовой связи, крупные банки и игроки новой экономики - платформы сервисов Сбер и Яндекс.
Новое время
Часть иностранных брендов уходит из России. Оставшиеся ограничивают или вовсе сворачивают прямую рекламу. Трейд маркетинг становится преимущественно цифровым.
Мерчендайзинговые агентства сталкиваются с новым витком конкуренции за персонал. Подобрать людей на простые позиции все сложнее. Удержать мерчендайзеров более года можно только комплексными усилиями по HR брендингу. Но и это не спасает от существенной индексации зарплат. Кредиты дорожают, отсрочки не уменьшаются.
Крупные медийные агентства обращают пристальное внимание на BTL и цифровое продвижение. Сокращение бюджетов на тв рекламу заставляет мастодонтов смотреть на менее престижные и гораздо более сложные в реализации маркетинговые услуги. У традиционных поставщиков «маркетинговых услуг» вот-вот появятся новые мощные конкуренты с огромным опытом работы с корпорациями и почти безграничными финансовыми возможностями.
Приток новых специалистов в отрасль останавливается. Молодые и талантливые предпочитают работу в цифровом продвижении. За оставшихся сотрудников разворачивается борьба, к которой агентства не вполне готовы. Плохие отзывы на сайтах вакансий, слабые системы обучения, туманные перспективы карьерного роста - новые вызовы для отрасли.
В общем, все идет к очередной перестройке BTL. Какой будет новая конфигурация? Ответить можно вполне определенно. Выживут крупные игроки, поставившие на поток инновации и умеющие «в интегрированные коммуникации». Новое время - это конкуренция за постепенно «усыхающие» бюджеты клиентов, которые отлично умеют считать эффективность каждого вложенного в BTL рубля.
Ах, да. Статью про похороны BTL я дочитал. И дал добро на публикацию. Новый номер BTL magazine выглядел не празднично. На главной обложке появился надгробный памятник и мрачный прогноз. Прогноз, который сбылся. В 2008 году мы навсегда распрощались с тем битиэлем, который знали с 1995 года. На смену ему пришел совсем другой. Ну а дальше. Дальше вы уже все знаете.
– Почему?
– Ну, я даже не знаю, как сказать… Вам лучше посмотреть текст. Не то чтобы плохо написано, но…
– Хорошо, найду сегодня 15 минут
2007 год. Оживление на рынке прямых коммуникаций продолжается. Потребители знакомятся с новыми товарами и товарными категориями. Консультации, дегустации и роад-шоу оживляют суровый российский ландшафт. И ничто не предсказывает скоро приближения первого после относительно долгого затишья крупного кризиса. Кажется, что процветанию BTL ничего не угрожает. Но эксперты понимают, что это не так.
Добраться до статьи именитого эксперта получилось только вечером. Я открыл файл и прочитал заголовок «Прощальное слово в память о BTL». Так вот какую статью нам прислали в журнал BTL Magazine. Ну что ж, почитаю…
Рынок маркетинговых коммуникаций очень подвижен буквально все годы своего существования. Просто темп изменений растет постоянно , часто опережая темп самой жизни. Эпоха газет заняла почти сотню лет. Радио и телевидения продержались в лидерах по несколько десятилетий. Теперь каналы и инструменты меняются едва ли не полностью каждые 5-ть лет.
Сегмент BTL не стал исключением. На его эволюцию повлияли развитие потребительского рынка и сетевой торговли, появление Интернета и скоростной мобильной связи. У продавцов и производителей появляются уникальные возможности сегментировать свои предложения и даже персонализировать их для потребителей.
Сложности с рекрутингом временного персонала ускорили «сворачивание» масштабных промо-программ. Сетевой Ритейл активно торгует не только товарами, но и возможностями продвижения брендов.
Законодательные ограничения радикально ограничили присутствие в сегменте самых богатых рекламодателей - алкогольных и табачных компаний. Инструментарий потребительского стимулирования сужается. Фокус внимания смещается на торговый маркетинг.
Но большинство агентств, находясь глубоко в процессе с запозданием реагируют на происходящее.
Посмотрим на эволюцию рынка в нескольких периодах.
Время Легких продаж
Период формирования потребительского рынка продлился с 1993 по 2000 год. Это было время дикого рынка и легких продаж. Агентства наобум предлагали клиенту идеи и многие идеи «выстреливали». Потребитель был неискушен, любопытен и легко расставался со своими небольшими деньгами после десятилетий тотального дефицита. На рынке царило оживление и хаос. Правда хаосу уже тогда противостояли крупные корпорации, принесшие в Россию свои стандарты продвижения. На подъёме на BTL выделяются (и очень часто непрозрачно распределяются) существенные бюджеты. В топе дегустации, сэмплинги и подарки за покупку.
Компании FMCG легко расстаются с миллионам евро на невразумительные эвенты. Деньги особо не считают. Инвестиции окупаются ростом доли на растущем рынке. Идет соревнование бюджетов и масштабов продвижения. Каждый производитель пробует пробиться в премиум и у многих это получается.
Время Новых товарных категорий
С 2000 по 2008
Рынок наполняется сотнями брендов и десятками тысяч SKU. Растущая конкуренция заставляет производителей увеличивать маркетинговые бюджеты. Но контроль за их расходованием становится более жестким. Теперь не только международные, но и российские компании внедряют сложные многоэтапные процедуры тендеров. В механиках уделяется повышенное внимание использованию промо-сайтов. Тестируются масштабные цифровые промо. Они еще на очень эффективны, но привлекают снижением стоимости контакта. Не все агентства готовы соответствовать новым требованиям. Происходит ротация маркетинговых подрядчиков. Прежние лидеры уступают место продвинутым новичкам.
Время Укрепления брендов
С 2009 по 2014 год
Потребление растет. Одновременно развивается сетевая торговля. «Зайти» в магазины с новинками уже не так просто. Тем более появляется альтернатива в виде услуг по продвижению от крупных ритейлеров. Рост заработных плат делает привлечение промоутеров на многие товарные категории нерентабельным. Бренды FMCG сокращают свои инвестиции в торговые команды. Теперь в фокусе Мерчендайзинг. Те агентства, что не успели перестроиться, окончательно уходят с рынка. Отраслевые ассоциации пытаются заменить термин «BTL» на «маркетинговые услуги». Хотя новой адекватной классификации этих услуг так и не появляется.
Время оптимизации издержек
С 2015 по 2022 год
Затяжное падение реальных доходов населения заставило производителей и сети перестроиться на продажу оптимизированного ассортимента. В топе популярность ценовые промо и работа с быстро растущим сегментом дискаунтеров. Продажа по сниженной цене становится новым маркетинговым наркотиком. Десятки товарных категорий, например, кондиционеры для белья, продаются только на ценовом промо.
В фокусе остается мерчендайзинг (все чаще совмещенный с оплатой за визит). Сохраняется спрос на консультантов для продажи дорогой техники. Но уровень требований к продавцам существенной вырос. Заказчики очень внимательно следят за уровнем обученности и вовлечённости персонала. Десятки приложений позволяют обучать и контролировать персонал он-лайн на невиданном ранее уровне.
Стандартом становится длительная отсрочка платежа за рекламные кампании. Это осложняет жизнь небольших агентств. Выживают крупные игроки, которым приходится становится все крупнее.
Государство оцифровывает систему отслеживания уровня налоговой нагрузки. Контроль зачета НДС и в значительной степени зарплатных налогов становится тотальным и прозрачным. Все крупные игроки рынка в зоне пристального внимания. Начинаются банкротства крупных игроков. Многое небольшие агентства сворачивают деятельность или продают бизнес более успешным конкурентам.
Аппетиты ритейла теперь ограничены законодательно. Платить за маркетинговые услуги напрямую становится сложно. Производители используют агентства в качестве буфера. Но все чаще купить место на полке просто не получается. Основными механиками становятся регулярное снижение цен и кэшбек для покупателей. К концу периода происходит уменьшение размеров упаковок, упрощение рецептур. Ассортимент анализируется и сокращается. Значительная часть бюджетов BTL перераспределяется в пользу цифрового продвижения, в том числе для поддержки продаж в он-лайн магазинах и на бешенно растущих маркет-плейсах.
Эвенты теперь могут позволить себе только операторы сотовой связи, крупные банки и игроки новой экономики - платформы сервисов Сбер и Яндекс.
Новое время
Часть иностранных брендов уходит из России. Оставшиеся ограничивают или вовсе сворачивают прямую рекламу. Трейд маркетинг становится преимущественно цифровым.
Мерчендайзинговые агентства сталкиваются с новым витком конкуренции за персонал. Подобрать людей на простые позиции все сложнее. Удержать мерчендайзеров более года можно только комплексными усилиями по HR брендингу. Но и это не спасает от существенной индексации зарплат. Кредиты дорожают, отсрочки не уменьшаются.
Крупные медийные агентства обращают пристальное внимание на BTL и цифровое продвижение. Сокращение бюджетов на тв рекламу заставляет мастодонтов смотреть на менее престижные и гораздо более сложные в реализации маркетинговые услуги. У традиционных поставщиков «маркетинговых услуг» вот-вот появятся новые мощные конкуренты с огромным опытом работы с корпорациями и почти безграничными финансовыми возможностями.
Приток новых специалистов в отрасль останавливается. Молодые и талантливые предпочитают работу в цифровом продвижении. За оставшихся сотрудников разворачивается борьба, к которой агентства не вполне готовы. Плохие отзывы на сайтах вакансий, слабые системы обучения, туманные перспективы карьерного роста - новые вызовы для отрасли.
В общем, все идет к очередной перестройке BTL. Какой будет новая конфигурация? Ответить можно вполне определенно. Выживут крупные игроки, поставившие на поток инновации и умеющие «в интегрированные коммуникации». Новое время - это конкуренция за постепенно «усыхающие» бюджеты клиентов, которые отлично умеют считать эффективность каждого вложенного в BTL рубля.
Ах, да. Статью про похороны BTL я дочитал. И дал добро на публикацию. Новый номер BTL magazine выглядел не празднично. На главной обложке появился надгробный памятник и мрачный прогноз. Прогноз, который сбылся. В 2008 году мы навсегда распрощались с тем битиэлем, который знали с 1995 года. На смену ему пришел совсем другой. Ну а дальше. Дальше вы уже все знаете.
Глава 20
Анна на шее или Семь грабель руководителя
#БизнесПроцессы #HR #Менеджмент
– Александр, а зачем вы мне прислали ссылку на это обучающее видео? Считаете, что я не умею делегировать. – голос Анны задрожал в трубке. Эту манипуляцию ее я знал, но не рассчитывал, что ее применение начнется так быстро.
– Просто видео полезное, подумал, что вам пригодится в развитии
– Ах, я по вашему недостаточно выкладываюсь на работе? Я каждый вечер до восьми сижу и по выходным еще с клиентами общаюсь! В эту субботу мне пришлось все документы на отгрузку переделывать. Зачем вы мне шлете это видео, что за манипуляции?
– Анна, давайте поговорим на встрече обо всем спокойно…
– Хорошо…
По тону Анны впрочем я понял, что простого разговора не получится. К тому же в ее инстаграмм совсем недавно я видел обложку весьма сомнительной книги про «Манипуляции руководителя». Знаете, есть сейчас такой тип литературы, где остроумно объясняют почему ты ни в чем не виноват и имеешь право требовать в любой ситуации».
Все эффективные руководители эффективны одинаково. А любой неэффективный неэффективен по-своему. По счастью, число ошибок, которые можно допустить в управлении конечно. Легко составить рейтинг самых типичных. По крайней мере типичных для российской бизнес-культуры.
Маркетинговое агентство - еще более благоприятная среда, чтобы наворотить дел. Бизнес большинства агентств, как правило, небольшой. И все до поры до времени делают всё. Многие компании успешно доживают до почтенных лет, так и не внедрив толком специализации сотрудников.
Директоры часто занимаются продажами, креативом и реализацией. А не руководством, системой и стратегией. Поэтому собрать всю коллекцию ошибок работы с подчиненными очень легко. Жаль приз никто не выдаст.
1. Дружеские отношения с подчиненными. Сама по себе дружба - это прекрасно. И в России любят дружить, ведь что может быть лучше, чем «молодой дружный коллектив»? Но в отечественной специфике приятельство очень быстро начинает мешать управлению. Роли смешиваются, а работа страдает. И чем сложнее проекты, тем с большими сложностями можно столкнуться в итоге. Но как можно многого требовать с друга? Некоторые особо «дружелюбные» подчиненные готовы сесть вам на шею практически мгновенно. Поэтому учитесь держать дистанцию, если хотите роста бизнеса и доходов. Вполне возможно с кем-то из старожилов будет проще расстаться, чем перевоспитать их.
2. Сниженные требования к подчиненным. Одна из существенных проблем, которая проявляется при быстром росте бизнеса. Обычно руководители грешат «недогрузом» в первые несколько месяцев после того, как сами получили повышение и поднялись на одну-две ступеньки вверх. Еще сильны воспоминания о том, как вместе в курилке обсуждали выкрутасы операционного директора и диктаторские замашки главбуха. А тут вдруг нужно что-то требовать, но не путайте это с пунктом один. Часто заниженные требования идут от не понимания уровня загрузки сотрудника, отсутствия системы отчетов и планов. Что делать с этим? Разобраться в загрузке и готовить команду к тому, что отчитываться придется не только за расходование подотчетных сумм, но и за потраченное время. А при нынешнем рынке труда - рабочие часы сотрудников стали очень дороги. Выигрышная стратегия эффективности одна. Нужно наращивать производительность быстрее рынка, чтобы платить талантливым сотрудникам больше конкурентов. Подумайте над этим - мысль глубокая.
3. Принятие решений за подчиненных. Обратная сторона предыдущей крайности. Популярна у руководителей авторитарного типа, которые, как ни парадоксально, готовы делать всю работу самостоятельно. Стадия «Хочешь сделать хорошо - сделай сам» обычно как раз сменяется на «У вас проблема? Делайте так и так». В результате подчиненные не развиваются. Многих это вроде бы даже и устраивает. Но… Амбициозные из таких агентств уходят, а «послушные» превращаются в пассивных исполнителей. Вроде бы не так страшно. Но в маркетинговых сервисах постоянно что-то случается и требует принятия самостоятельных решений! К тому же, не воспитывая самостоятельность, вы лишаете себя кадрового резерва для масштабирования бизнеса. Кем может руководить «чистый» исполнитель?
4. Микроменеджмент. Тотальный контроль в маркетинговых агентствах - встречается редко. По тем же причинам, по которым не многим удается выстроить работающую и масштабируемую систему. Но уж если руководитель занялся тотальным контролем - пиши пропало. Инициатива угаснет очень быстро, а вместе с тем агентство растеряет многие привлекательные для клиентов качества - гибкость, скорость реакции. С потерей «агентских» качеств компания может быстро мутировать в бюрократию, проедающую доходы. На моей практике с микроменеджментом я сталкивался, когда много лет назад подбирал исполнительного директора «с рынка» и не из агентсткой сферы. Случалось в моей практике пара очень ответственных и тревожных руководителей…
5. Руководитель искренне считает, что работа должна быть трудной. Наверняка вы тоже встречали людей, для которых «вся жизнь борьба». Такие часто увлекаются до фанатизма тайм-менеджментом и хаотично-постоянной (вот такой парадокс!) прокачкой своих навыков. Ну и, конечно, сидят в офисе до ночи, принуждая к этому подчиненных. На самом деле привычка к «тяжелому труду» не так безобидна. Регулярные переработки - путь к стрессу и текучке. И они же - главной препятствие к повышению эффективности работы за счет новых методов и подходов. Некогда подумать, как лучше, когда надо мучительно преодолевать вал проблем! Как ни странно, во многих агентствах к трудоголикам относятся позитивно, ставят их в пример. Правда, делают это обычно те, кто на них перебросил свою работу.
6. Фиксация на негативе. Если жизнь сплошная борьба (смотри предыдущий пункт), то о какой радости и легкости можно говорить? Впрягаемся в телегу с квадратными колесами и вперед. Тяжело, трудно и с кислой миной на лице. Находящейся в этой парадигме руководитель не забудет всех поругать десять раз на дню, забыв отметить какие-либо достижения. Прошло совещание и никого не распекли? Чудо! В итоге в свою команду ему будет сложно привлечь молодых специалистов и просто позитивных людей. Худо-бедно в такой атмосфере в агентстве могут существовать только бухгалтеры и аудиторы. Ну или все агентство, если у есть безлистный денежный поток и возможность платить надбавку взамен невыносимых психологических условия труда.
7. Работа с сотрудниками только в одном измерении. Задача-мотивация-контроль-стимул. Это хорошо и правильно, но скучно и совершенно не развивает ваших подчиненных. А человеческий фактор в агентстве очень и очень важен. Поэтому разумный руководитель должен выступать для своих сотрудников и ментором, и коучем, и тренером. Эти роли предполагают искренний интерес к развитию сотрудника. Важно доверительно делиться новыми знаниями, рассказывать о своих профессиональных находках и новых идеях. Регулярно и системно. Тогда это будет восприниматься естественным общением. А не как в моем случае «попыткой манипуляций».
И вернувшись к началу колонки. С Анной мы тогда поговорили. Решили расстаться. Слишком много у меня было ошибок, а у нее обид. Считайте этот материал не только инструкцией к действию, но и моим профессиональным извинением.
– Просто видео полезное, подумал, что вам пригодится в развитии
– Ах, я по вашему недостаточно выкладываюсь на работе? Я каждый вечер до восьми сижу и по выходным еще с клиентами общаюсь! В эту субботу мне пришлось все документы на отгрузку переделывать. Зачем вы мне шлете это видео, что за манипуляции?
– Анна, давайте поговорим на встрече обо всем спокойно…
– Хорошо…
По тону Анны впрочем я понял, что простого разговора не получится. К тому же в ее инстаграмм совсем недавно я видел обложку весьма сомнительной книги про «Манипуляции руководителя». Знаете, есть сейчас такой тип литературы, где остроумно объясняют почему ты ни в чем не виноват и имеешь право требовать в любой ситуации».
Все эффективные руководители эффективны одинаково. А любой неэффективный неэффективен по-своему. По счастью, число ошибок, которые можно допустить в управлении конечно. Легко составить рейтинг самых типичных. По крайней мере типичных для российской бизнес-культуры.
Маркетинговое агентство - еще более благоприятная среда, чтобы наворотить дел. Бизнес большинства агентств, как правило, небольшой. И все до поры до времени делают всё. Многие компании успешно доживают до почтенных лет, так и не внедрив толком специализации сотрудников.
Директоры часто занимаются продажами, креативом и реализацией. А не руководством, системой и стратегией. Поэтому собрать всю коллекцию ошибок работы с подчиненными очень легко. Жаль приз никто не выдаст.
1. Дружеские отношения с подчиненными. Сама по себе дружба - это прекрасно. И в России любят дружить, ведь что может быть лучше, чем «молодой дружный коллектив»? Но в отечественной специфике приятельство очень быстро начинает мешать управлению. Роли смешиваются, а работа страдает. И чем сложнее проекты, тем с большими сложностями можно столкнуться в итоге. Но как можно многого требовать с друга? Некоторые особо «дружелюбные» подчиненные готовы сесть вам на шею практически мгновенно. Поэтому учитесь держать дистанцию, если хотите роста бизнеса и доходов. Вполне возможно с кем-то из старожилов будет проще расстаться, чем перевоспитать их.
2. Сниженные требования к подчиненным. Одна из существенных проблем, которая проявляется при быстром росте бизнеса. Обычно руководители грешат «недогрузом» в первые несколько месяцев после того, как сами получили повышение и поднялись на одну-две ступеньки вверх. Еще сильны воспоминания о том, как вместе в курилке обсуждали выкрутасы операционного директора и диктаторские замашки главбуха. А тут вдруг нужно что-то требовать, но не путайте это с пунктом один. Часто заниженные требования идут от не понимания уровня загрузки сотрудника, отсутствия системы отчетов и планов. Что делать с этим? Разобраться в загрузке и готовить команду к тому, что отчитываться придется не только за расходование подотчетных сумм, но и за потраченное время. А при нынешнем рынке труда - рабочие часы сотрудников стали очень дороги. Выигрышная стратегия эффективности одна. Нужно наращивать производительность быстрее рынка, чтобы платить талантливым сотрудникам больше конкурентов. Подумайте над этим - мысль глубокая.
3. Принятие решений за подчиненных. Обратная сторона предыдущей крайности. Популярна у руководителей авторитарного типа, которые, как ни парадоксально, готовы делать всю работу самостоятельно. Стадия «Хочешь сделать хорошо - сделай сам» обычно как раз сменяется на «У вас проблема? Делайте так и так». В результате подчиненные не развиваются. Многих это вроде бы даже и устраивает. Но… Амбициозные из таких агентств уходят, а «послушные» превращаются в пассивных исполнителей. Вроде бы не так страшно. Но в маркетинговых сервисах постоянно что-то случается и требует принятия самостоятельных решений! К тому же, не воспитывая самостоятельность, вы лишаете себя кадрового резерва для масштабирования бизнеса. Кем может руководить «чистый» исполнитель?
4. Микроменеджмент. Тотальный контроль в маркетинговых агентствах - встречается редко. По тем же причинам, по которым не многим удается выстроить работающую и масштабируемую систему. Но уж если руководитель занялся тотальным контролем - пиши пропало. Инициатива угаснет очень быстро, а вместе с тем агентство растеряет многие привлекательные для клиентов качества - гибкость, скорость реакции. С потерей «агентских» качеств компания может быстро мутировать в бюрократию, проедающую доходы. На моей практике с микроменеджментом я сталкивался, когда много лет назад подбирал исполнительного директора «с рынка» и не из агентсткой сферы. Случалось в моей практике пара очень ответственных и тревожных руководителей…
5. Руководитель искренне считает, что работа должна быть трудной. Наверняка вы тоже встречали людей, для которых «вся жизнь борьба». Такие часто увлекаются до фанатизма тайм-менеджментом и хаотично-постоянной (вот такой парадокс!) прокачкой своих навыков. Ну и, конечно, сидят в офисе до ночи, принуждая к этому подчиненных. На самом деле привычка к «тяжелому труду» не так безобидна. Регулярные переработки - путь к стрессу и текучке. И они же - главной препятствие к повышению эффективности работы за счет новых методов и подходов. Некогда подумать, как лучше, когда надо мучительно преодолевать вал проблем! Как ни странно, во многих агентствах к трудоголикам относятся позитивно, ставят их в пример. Правда, делают это обычно те, кто на них перебросил свою работу.
6. Фиксация на негативе. Если жизнь сплошная борьба (смотри предыдущий пункт), то о какой радости и легкости можно говорить? Впрягаемся в телегу с квадратными колесами и вперед. Тяжело, трудно и с кислой миной на лице. Находящейся в этой парадигме руководитель не забудет всех поругать десять раз на дню, забыв отметить какие-либо достижения. Прошло совещание и никого не распекли? Чудо! В итоге в свою команду ему будет сложно привлечь молодых специалистов и просто позитивных людей. Худо-бедно в такой атмосфере в агентстве могут существовать только бухгалтеры и аудиторы. Ну или все агентство, если у есть безлистный денежный поток и возможность платить надбавку взамен невыносимых психологических условия труда.
7. Работа с сотрудниками только в одном измерении. Задача-мотивация-контроль-стимул. Это хорошо и правильно, но скучно и совершенно не развивает ваших подчиненных. А человеческий фактор в агентстве очень и очень важен. Поэтому разумный руководитель должен выступать для своих сотрудников и ментором, и коучем, и тренером. Эти роли предполагают искренний интерес к развитию сотрудника. Важно доверительно делиться новыми знаниями, рассказывать о своих профессиональных находках и новых идеях. Регулярно и системно. Тогда это будет восприниматься естественным общением. А не как в моем случае «попыткой манипуляций».
И вернувшись к началу колонки. С Анной мы тогда поговорили. Решили расстаться. Слишком много у меня было ошибок, а у нее обид. Считайте этот материал не только инструкцией к действию, но и моим профессиональным извинением.
Глава 21
Стандартизировать нельзя креативить
#БизнесПроцессы #Саморазвитие
– Александр, нам некогда заниматься инструкциями и алгоритмами! На проекте дел не впроворот!
– Я посмотрел переписку с клиентом. По-моему он не доволен и реализацией, и работой клиент-менеджеров.
– Да ладно вам, мы уже полтора года работаем. Они все время придираются. Привычка у них такая.
– Хорошо, пока отложим…
В общем, моя нерешительность стоила всем нам контракта. Не прошло и квартала, как более технологичный и активный конкурент забрал у нас проект. Просто показав на тендере, что организация работы консультантов по продажам может быть четкой и технологичной. Мне оставалось лишь погрузиться в размышления или, как принято сейчас говорить, провести рефлексию.
Основной вывод, который я тогда сделал, был прост и отрезвляющ. Нельзя долго работать с крупными клиентами, если ваши внутренние стандарты существенно уступают клиентским. А уж если стандартов практически нет… Не светят вам заказы корпораций и регулярные крупные программы. Не будет роста агентства, а лишь «вечный бой», которое правильно назвать суетой.
Несколько точных фактов про стандарты и алгоритмы. Бизнес агентств быстро (и все быстрее) усложняется. Скорость, похоже, вообще становится ключевым измерением маркетинга. Лидеры уже вовсю интегрируют новости и мемы в свои рекламные кампании. Отказ крупных компаний от работы с агентствами - из того же тренда - нет времени на долгие согласования.
Российские клиенты становятся все требовательнее, а конкуренты - активнее. Географические границы стираются, вот-вот и языковая разница будет нивелирована средствами автоматического перевода. В непростые времена работаем.
Чтобы остаться на рынке, нужно меняться и совершенствоваться. Хорошо бы «уметь в agile», но на практике многим агентствам стоит озаботиться более прозаичными вещами. Например, стандартами и алгоритмами работы.
Технологии управления и стандарты необходимы для любого масштабирования, даже если вы не рассчитываете на взрывной рост.
Выход собственника из операционки неминуемо приведет к тому, что многие позиции в агентстве займут не самые толковые сотрудники.
А как же креативная энергичная команда? Без нее тоже некуда. Но сможете ли вы собрать и удержать такую команду, если ваша компания не растет?
1. Регламенты разрабатываются операционными сотрудниками. Ну как разрабатываются, - руководитель рассчитывает на это. Выдает задания, пытается мотивировать. И не получает почти ничего. Поскольку сотрудники «в операционке» и в принципе не про инновации. Можно потратить массу усилий и примерить демотиваций, но результата вы не добьетесь.
2. Все документы разрабатываются с нуля. Удивительно, как часто при современным развитии информационных технологий сотрудники принимаются изобретать велосипед. Хотя за пару дней поиска в Интернет вы точно найдете подходящие шаблоны на доработку и адаптацию под ваши задачи. Поищите еще и найдете удаленные команды, которые быстро реализуют вам проект стандартизации бизнеса.
3. Регламенты написаны бюрократическим языком. Это просто беда России. Получив задание на инструкцию сотрудник тут же превращается в поклонника канцелярита. Из под его клавиатуры выползают сложные нечитаемые конструкции, обороты становятся все сложнее. Но что хуже всего - четкость заменяется на объемность, а детальность на длинные перечни благих пожеланий. Понятно, что такие инструменты не будут рабочими.
4. Слабые обучающие документы. А иногда и отсутствие обучения или его замена на директивное требование «ознакомиться под роспись». Как результат - стопка документов, которую никто не использует в реальной практике. Любимая моя ошибка прошлых лет. Сколько усилий было затрачено на то, что потом толком не использовалось. Страшно вспомнить.
5. Нет процедуры внедрения регламентов. Чаще всего это выражается в том, что документы после разработки никак не обсуждаются с командой. Руководители не воспринимают инструменты, как что-то важное. Само внедрение становится формальным. В общем, инновации угасают.
6. Нет системы проверки использования регламентов. Изменение практики работы и развитие агентства должно идти через изменение бизнес-привычек. Чтобы убедиться, что новые регламенты восприняты сотрудниками, нужно проверить их на конкретных проектах и работах. И проверять не только сразу после внедрения документов.
7. Вера в неизменность регламентов. До этой стадии доходят компании, которые разобрались с внедрением и обучением. Можно сказать, что они прошли длинный путь и достойны уважения. Но превращать регламенты в скрижали - плохая идея. Эта ошибка может принимать разные формы. В некоторых компаниях регламентацию работы конкретной должности пытаются впихнуть в одну инструкцию. В других - не проводят ревизию документов на актуальность и превращают инструкции в аналог «связанных текстовых».
Резюмирую. Подумайте над тем как устроен и как описан ваш бизнес. Отговорки про креативность и непредсказуемость BTL не принимаются. Выходите из операционки, заходите в технологии. Пока и если у вас еще есть хорошие заказы.
– Я посмотрел переписку с клиентом. По-моему он не доволен и реализацией, и работой клиент-менеджеров.
– Да ладно вам, мы уже полтора года работаем. Они все время придираются. Привычка у них такая.
– Хорошо, пока отложим…
В общем, моя нерешительность стоила всем нам контракта. Не прошло и квартала, как более технологичный и активный конкурент забрал у нас проект. Просто показав на тендере, что организация работы консультантов по продажам может быть четкой и технологичной. Мне оставалось лишь погрузиться в размышления или, как принято сейчас говорить, провести рефлексию.
Основной вывод, который я тогда сделал, был прост и отрезвляющ. Нельзя долго работать с крупными клиентами, если ваши внутренние стандарты существенно уступают клиентским. А уж если стандартов практически нет… Не светят вам заказы корпораций и регулярные крупные программы. Не будет роста агентства, а лишь «вечный бой», которое правильно назвать суетой.
Несколько точных фактов про стандарты и алгоритмы. Бизнес агентств быстро (и все быстрее) усложняется. Скорость, похоже, вообще становится ключевым измерением маркетинга. Лидеры уже вовсю интегрируют новости и мемы в свои рекламные кампании. Отказ крупных компаний от работы с агентствами - из того же тренда - нет времени на долгие согласования.
Российские клиенты становятся все требовательнее, а конкуренты - активнее. Географические границы стираются, вот-вот и языковая разница будет нивелирована средствами автоматического перевода. В непростые времена работаем.
Чтобы остаться на рынке, нужно меняться и совершенствоваться. Хорошо бы «уметь в agile», но на практике многим агентствам стоит озаботиться более прозаичными вещами. Например, стандартами и алгоритмами работы.
Технологии управления и стандарты необходимы для любого масштабирования, даже если вы не рассчитываете на взрывной рост.
Выход собственника из операционки неминуемо приведет к тому, что многие позиции в агентстве займут не самые толковые сотрудники.
А как же креативная энергичная команда? Без нее тоже некуда. Но сможете ли вы собрать и удержать такую команду, если ваша компания не растет?
1. Регламенты разрабатываются операционными сотрудниками. Ну как разрабатываются, - руководитель рассчитывает на это. Выдает задания, пытается мотивировать. И не получает почти ничего. Поскольку сотрудники «в операционке» и в принципе не про инновации. Можно потратить массу усилий и примерить демотиваций, но результата вы не добьетесь.
2. Все документы разрабатываются с нуля. Удивительно, как часто при современным развитии информационных технологий сотрудники принимаются изобретать велосипед. Хотя за пару дней поиска в Интернет вы точно найдете подходящие шаблоны на доработку и адаптацию под ваши задачи. Поищите еще и найдете удаленные команды, которые быстро реализуют вам проект стандартизации бизнеса.
3. Регламенты написаны бюрократическим языком. Это просто беда России. Получив задание на инструкцию сотрудник тут же превращается в поклонника канцелярита. Из под его клавиатуры выползают сложные нечитаемые конструкции, обороты становятся все сложнее. Но что хуже всего - четкость заменяется на объемность, а детальность на длинные перечни благих пожеланий. Понятно, что такие инструменты не будут рабочими.
4. Слабые обучающие документы. А иногда и отсутствие обучения или его замена на директивное требование «ознакомиться под роспись». Как результат - стопка документов, которую никто не использует в реальной практике. Любимая моя ошибка прошлых лет. Сколько усилий было затрачено на то, что потом толком не использовалось. Страшно вспомнить.
5. Нет процедуры внедрения регламентов. Чаще всего это выражается в том, что документы после разработки никак не обсуждаются с командой. Руководители не воспринимают инструменты, как что-то важное. Само внедрение становится формальным. В общем, инновации угасают.
6. Нет системы проверки использования регламентов. Изменение практики работы и развитие агентства должно идти через изменение бизнес-привычек. Чтобы убедиться, что новые регламенты восприняты сотрудниками, нужно проверить их на конкретных проектах и работах. И проверять не только сразу после внедрения документов.
7. Вера в неизменность регламентов. До этой стадии доходят компании, которые разобрались с внедрением и обучением. Можно сказать, что они прошли длинный путь и достойны уважения. Но превращать регламенты в скрижали - плохая идея. Эта ошибка может принимать разные формы. В некоторых компаниях регламентацию работы конкретной должности пытаются впихнуть в одну инструкцию. В других - не проводят ревизию документов на актуальность и превращают инструкции в аналог «связанных текстовых».
Резюмирую. Подумайте над тем как устроен и как описан ваш бизнес. Отговорки про креативность и непредсказуемость BTL не принимаются. Выходите из операционки, заходите в технологии. Пока и если у вас еще есть хорошие заказы.
Глава 22
Посчитать не можем игнорировать
#БизнесПроцессы #Саморазвитие #Кризис
– Александр, опять пришел расчет от клиента «X», мы им уже три раза считали, они не заказали ничего и вряд ли закажут…
– Александр, мы не успеваем обсчитывать все запросы. Ресурс ограничен. Поэтому берем только крупные проекты в работу
– Александр, этот проект слишком мелкий, мы на координацию будем тратить больше, чем выставим им по объему часов
– Стоп, коллеги. Давайте обсудим вопрос не-перспективных проектов и того, как с ними выстраивать работу, чтобы совместить несовместимое
– Ну давайте, хотя что тут объяснять. Отказать им и все.
Когда ваше агентство «подрастает» в размерах и поднимается в рейтингах, наступает счастливый момент. Клиенты начинают вас замечать, выделять и заваливать запросами. На волне эйфории от востребованности сотрудники даже не задумываются, что столкнутся с неожиданной сложностью. А именно -с обилием запросов, которые сложно все качественно и быстро обработать. Мало кому удается проскочить это узкое горлышко не «ободрав до крови» рабочий график команды.
Традиционно не буду погружаться в теоретические дискуссии. давайте разберем типичные проблемы с обработкой входящего потока расчетов и работающие решения.
Не самая очевидная сложность - операционные сотрудники (реализация) не очень охотно берут расчеты в работу. Исключение составляют «жирные» и редкие заказы. почему так? Профайлы у продавцов и «делителей» разные. Первые нацелены на объемы и процент от продаж. Вторые про качество реализации и и более реалистичное понимание того какие сложности несет тот или иной проект. Противоречия в профайлах в условиях ежедневной борьбы за выжидание как правило не заметны. Мало заказов и все готовы делать все, чтобы эти заказы получить. но как только бизнес начинает быстро расти выясняется, что компетентные и вовлеченные сотрудники операционных подразделений оказываются весьма «избирательны». И вот уже ваши производственники придирчиво оценивают входящие запросы, придирчиво копаются в деталях, а то и вовсе отказываются считать те или иные сметы.
Как быть? Прежде всего разделить функционал. Бизнес-процессы должны в агентстве быть выстроены так, чтобы не менее 90% бюджетов должны были в состоянии посчитать продавцы. Без обращения (и тем более без простой пересылки писем) в блок реализации. И это первая но очень важная задача по перестройке компании на работу с растущим объемом запросов и заказов. Нет продавьцов - найдите, возьмите, обучите. Ну или готовьтесь к тому, что потеряете перспективные заказы, а потом приобретете репутацию подрядчика, которому «ничего не нужно».
Процесс расчета сметы должен быть расшифрован, описан, сопровождение ориентирами расценок и формулами для расчетов. Приготовьтесь к тому, что «гуру реализации» будут убеждать вас в невозможности подготовить смету сотрудником, у которого нет как ми нему 5-ти лет практики и выдающихся способностей. Это отговорка, чтобы продемонстрировать собственную значимость и защита от необходимости проанализировать свою собственную деятельность. Будьте настойчивы и «превращайте магию в технологию».
На большинство позиций сметы можно составить справочник цен. Для расчета количества подготовить инструкции для оценки затрат времени и ресурсов. Работы, материалы и оплата подрядчиков прекрасно объединяются в группы с четкой логикой. Несколько дней не самой сложной аналитической работы и у вас появятся справочники цен и шаблоны смет. Первый шаг сделан. Осталось несколько раз проверить разработанные документы расчетами, внести правки и… получить рабочий инструмент. Он может быть не идеален, но, как правило, уже снимет головную боль с предварительными расчетами. Теперь их выполнять смогут продавцы, не дергая почем зря вечно занятых производственников.
Важное замечание. При подготовке справочников цен уточните расценки и на все внутренние позиции. Часто работа штатных сотрудников никак не принимается в расчет. И зря. Понимание управленческих расходов вам потом очень пригодится. Поговорим об этом ниже. Актуальный прайс-лист - первый шаг к автоматизации расчета поступающих смет. Посчитайте и оцифруйте затраты времени штатных сотрудников на типовой проект. Выведите среднюю стоимость часа работы основных специалистов. Обычно это x2,5-3 от заработной платы на руки. Почему так дорого? Потому что налоги, аренда офиса, много строк накладных расходов, которые никак не поддаются оптимизации. У отраслевых ассоциаций, например РАМУ, может быть свой взгляд на справочник цен. Такое мнение также стоит изучить в качестве референта как минимум.
Шаг второй. Создайте калькулятор для автоматического расчета типовых смет. Это намного проще, чем вы думаете. Даже, если собрать ракетную модель на базе обычного Excel и потом автоматизировать макросами. А ведь есть уже и несложные программы, и возможности подключения инструментов искусственного интеллекта. Для промо-акции или проектов мерчендайзинга нужно учесть десяток параметров и несколько зависимостей между ними. Не очевидно, но и точность «автоматических» расчетов на практике весьма высока и достигает в среднем 90-92%. И тем выше, чем крупнее рассчитываемый проект. Для предварительного расчета хорошо подготовленного калькулятора более чем достаточно. Достаточно уже на первом этапе. А ведь потом он будет совершенствоваться и становиться еще точнее.
Шаг третий - разработка политики работы с обращениями. Важно определиться с принципами стандартов сервиса, классификации клиентов, предоставления скидок Что делать, если ожидаемая «возня» с клиентом и даже многочисленными расчетами его проектов превысит возможную выгоду. Я не сторонник того, чтобы отказывать обратившемуся клиенту. даже вежливо. Мы живем в мире, где «потребитель всегда прав». Поэтому правильно и корректно просто сформировать смету, которая учитывает все ваши расходы. Не только закупку материалов, оплату подрядчиков и наемного персонала. Учитывать также нужно время работы штатных сотрудников. Но не как минимальный процент от бюджета. А в соответствии с реальными затратами времени.
Известно, что объем проекта в сфере маркетинговых услуг напрямую не коррелирует с затратами времени на управление. Промоакция на несколько миллионов требует условно 50 часов работы штатных сотрудников в месяц. А проект на 300 тысяч рублей? В лучшем случае небольшой заказ заберет у вашего сотрудника часов 20. Никакой прямой пропорции нет, не было и не предвидится. Часто заказчик с минимальный бюджетом будет более требовательным. Он тратит немного, но это может быть львиная доля его скромного маркетингового бюджета. К тому же очень часто вам потребуется время, чтобы обучить команду клиента работе по выбранной механике.
Я не шучу. Небольшие компании не могут нанять сильных специалистов. Что такое BTL они понимают слабо. В итоге - завышенные ожидания и минимальная технологичность в работе. Там где крупная компания направит вам детальный бриф, локальная потратить пару часов на противоречивую встречу. писать и структурировать задание вам придется самим. И хорошо, если обойдется без пяти правок и уточняющих переговоров.
В истории каждого агентств были такие бесперспективные, но требовательные и разговорчивые клиенты. и скорее всего, время от времени будут появляться на горизонте. Что делать? Защищаться ценой. Не завышайте расценки, в просто не демпингуйте. Установите «не снижаемый» минимум оплаты менеджерский усилий для небольших проектов. Те же 25 часов в месяц, которые никак не могут быть снижены. В итоге вы будете выставлять не-перспективным клиентам сметы с адекватным менеджментом. В 10% случае в клиенты согласятся с вашим предложениям и заплатят нормальную цену. В 90% случаев откажутся от ненужного и главное - не выгодного вам сотрудничества. Но уйдут они от вас если и не счастливыми, то по крайней мере без претензий, что вы отказали им в работе. Просто услуга оказалась дороже, чем они пока могут себе позволить. Согласитесь - это звучит гораздо более корректно.
Есть ли разница для компании, которая не смога купить ваши услуги? Скорее, нет. Но разница есть для конкретных сотрудников, которые делали вам запрос. Вы проявили к ним внимание и уважение. А это может вернуться к вам сторицей, когда те же персоналии вернутся к вам с «подросшими» бюджетами, в том числе после перехода на работу в международные корпорации.
Кстати, а как быть с перспективными клиентами? Выработать четкие критерии классификации таких клиентов - раз. Рыночный размер и имидж компании среди поставщиков, опыт реализации маркетинговых программ по вашему профилю, качество направленных запросов. Каждому критерию можно проставить вес и «проверить гармонию математикой». Перспективным клиентам можно давать специальные условия. Снижать расценки за объем, выставлять минимальные административные затраты или не выставлять их вовсе. Можно выполнять небольшие тестовые заказы бесплатно.
Главное (как и во всем) не увлекаться демпингом даже для самых перспективных. На российском рынке есть очень крупные корпорации, которые привыкли работать с агентствами ниже себестоимости, «за портфолио» и «за перспективу». Чаще это российские бизнесы, но и некоторые международные не считают зазорным работать так. Пусть даже это приводит к регулярной замене одних поставщиков на других, пока еще наивных.
Но я тут отвлекся от основной темы. Как часто это бывает и во время жарких баталий между операционными и коммерческими департаментами, где приходится исполнять роль рефери и преподавателя. Надеюсь, в данной колонке я был более лаконичен. И вы правильно поставите запятую в вынесенном в заголовок предложении.
– Александр, мы не успеваем обсчитывать все запросы. Ресурс ограничен. Поэтому берем только крупные проекты в работу
– Александр, этот проект слишком мелкий, мы на координацию будем тратить больше, чем выставим им по объему часов
– Стоп, коллеги. Давайте обсудим вопрос не-перспективных проектов и того, как с ними выстраивать работу, чтобы совместить несовместимое
– Ну давайте, хотя что тут объяснять. Отказать им и все.
Когда ваше агентство «подрастает» в размерах и поднимается в рейтингах, наступает счастливый момент. Клиенты начинают вас замечать, выделять и заваливать запросами. На волне эйфории от востребованности сотрудники даже не задумываются, что столкнутся с неожиданной сложностью. А именно -с обилием запросов, которые сложно все качественно и быстро обработать. Мало кому удается проскочить это узкое горлышко не «ободрав до крови» рабочий график команды.
Традиционно не буду погружаться в теоретические дискуссии. давайте разберем типичные проблемы с обработкой входящего потока расчетов и работающие решения.
Не самая очевидная сложность - операционные сотрудники (реализация) не очень охотно берут расчеты в работу. Исключение составляют «жирные» и редкие заказы. почему так? Профайлы у продавцов и «делителей» разные. Первые нацелены на объемы и процент от продаж. Вторые про качество реализации и и более реалистичное понимание того какие сложности несет тот или иной проект. Противоречия в профайлах в условиях ежедневной борьбы за выжидание как правило не заметны. Мало заказов и все готовы делать все, чтобы эти заказы получить. но как только бизнес начинает быстро расти выясняется, что компетентные и вовлеченные сотрудники операционных подразделений оказываются весьма «избирательны». И вот уже ваши производственники придирчиво оценивают входящие запросы, придирчиво копаются в деталях, а то и вовсе отказываются считать те или иные сметы.
Как быть? Прежде всего разделить функционал. Бизнес-процессы должны в агентстве быть выстроены так, чтобы не менее 90% бюджетов должны были в состоянии посчитать продавцы. Без обращения (и тем более без простой пересылки писем) в блок реализации. И это первая но очень важная задача по перестройке компании на работу с растущим объемом запросов и заказов. Нет продавьцов - найдите, возьмите, обучите. Ну или готовьтесь к тому, что потеряете перспективные заказы, а потом приобретете репутацию подрядчика, которому «ничего не нужно».
Процесс расчета сметы должен быть расшифрован, описан, сопровождение ориентирами расценок и формулами для расчетов. Приготовьтесь к тому, что «гуру реализации» будут убеждать вас в невозможности подготовить смету сотрудником, у которого нет как ми нему 5-ти лет практики и выдающихся способностей. Это отговорка, чтобы продемонстрировать собственную значимость и защита от необходимости проанализировать свою собственную деятельность. Будьте настойчивы и «превращайте магию в технологию».
На большинство позиций сметы можно составить справочник цен. Для расчета количества подготовить инструкции для оценки затрат времени и ресурсов. Работы, материалы и оплата подрядчиков прекрасно объединяются в группы с четкой логикой. Несколько дней не самой сложной аналитической работы и у вас появятся справочники цен и шаблоны смет. Первый шаг сделан. Осталось несколько раз проверить разработанные документы расчетами, внести правки и… получить рабочий инструмент. Он может быть не идеален, но, как правило, уже снимет головную боль с предварительными расчетами. Теперь их выполнять смогут продавцы, не дергая почем зря вечно занятых производственников.
Важное замечание. При подготовке справочников цен уточните расценки и на все внутренние позиции. Часто работа штатных сотрудников никак не принимается в расчет. И зря. Понимание управленческих расходов вам потом очень пригодится. Поговорим об этом ниже. Актуальный прайс-лист - первый шаг к автоматизации расчета поступающих смет. Посчитайте и оцифруйте затраты времени штатных сотрудников на типовой проект. Выведите среднюю стоимость часа работы основных специалистов. Обычно это x2,5-3 от заработной платы на руки. Почему так дорого? Потому что налоги, аренда офиса, много строк накладных расходов, которые никак не поддаются оптимизации. У отраслевых ассоциаций, например РАМУ, может быть свой взгляд на справочник цен. Такое мнение также стоит изучить в качестве референта как минимум.
Шаг второй. Создайте калькулятор для автоматического расчета типовых смет. Это намного проще, чем вы думаете. Даже, если собрать ракетную модель на базе обычного Excel и потом автоматизировать макросами. А ведь есть уже и несложные программы, и возможности подключения инструментов искусственного интеллекта. Для промо-акции или проектов мерчендайзинга нужно учесть десяток параметров и несколько зависимостей между ними. Не очевидно, но и точность «автоматических» расчетов на практике весьма высока и достигает в среднем 90-92%. И тем выше, чем крупнее рассчитываемый проект. Для предварительного расчета хорошо подготовленного калькулятора более чем достаточно. Достаточно уже на первом этапе. А ведь потом он будет совершенствоваться и становиться еще точнее.
Шаг третий - разработка политики работы с обращениями. Важно определиться с принципами стандартов сервиса, классификации клиентов, предоставления скидок Что делать, если ожидаемая «возня» с клиентом и даже многочисленными расчетами его проектов превысит возможную выгоду. Я не сторонник того, чтобы отказывать обратившемуся клиенту. даже вежливо. Мы живем в мире, где «потребитель всегда прав». Поэтому правильно и корректно просто сформировать смету, которая учитывает все ваши расходы. Не только закупку материалов, оплату подрядчиков и наемного персонала. Учитывать также нужно время работы штатных сотрудников. Но не как минимальный процент от бюджета. А в соответствии с реальными затратами времени.
Известно, что объем проекта в сфере маркетинговых услуг напрямую не коррелирует с затратами времени на управление. Промоакция на несколько миллионов требует условно 50 часов работы штатных сотрудников в месяц. А проект на 300 тысяч рублей? В лучшем случае небольшой заказ заберет у вашего сотрудника часов 20. Никакой прямой пропорции нет, не было и не предвидится. Часто заказчик с минимальный бюджетом будет более требовательным. Он тратит немного, но это может быть львиная доля его скромного маркетингового бюджета. К тому же очень часто вам потребуется время, чтобы обучить команду клиента работе по выбранной механике.
Я не шучу. Небольшие компании не могут нанять сильных специалистов. Что такое BTL они понимают слабо. В итоге - завышенные ожидания и минимальная технологичность в работе. Там где крупная компания направит вам детальный бриф, локальная потратить пару часов на противоречивую встречу. писать и структурировать задание вам придется самим. И хорошо, если обойдется без пяти правок и уточняющих переговоров.
В истории каждого агентств были такие бесперспективные, но требовательные и разговорчивые клиенты. и скорее всего, время от времени будут появляться на горизонте. Что делать? Защищаться ценой. Не завышайте расценки, в просто не демпингуйте. Установите «не снижаемый» минимум оплаты менеджерский усилий для небольших проектов. Те же 25 часов в месяц, которые никак не могут быть снижены. В итоге вы будете выставлять не-перспективным клиентам сметы с адекватным менеджментом. В 10% случае в клиенты согласятся с вашим предложениям и заплатят нормальную цену. В 90% случаев откажутся от ненужного и главное - не выгодного вам сотрудничества. Но уйдут они от вас если и не счастливыми, то по крайней мере без претензий, что вы отказали им в работе. Просто услуга оказалась дороже, чем они пока могут себе позволить. Согласитесь - это звучит гораздо более корректно.
Есть ли разница для компании, которая не смога купить ваши услуги? Скорее, нет. Но разница есть для конкретных сотрудников, которые делали вам запрос. Вы проявили к ним внимание и уважение. А это может вернуться к вам сторицей, когда те же персоналии вернутся к вам с «подросшими» бюджетами, в том числе после перехода на работу в международные корпорации.
Кстати, а как быть с перспективными клиентами? Выработать четкие критерии классификации таких клиентов - раз. Рыночный размер и имидж компании среди поставщиков, опыт реализации маркетинговых программ по вашему профилю, качество направленных запросов. Каждому критерию можно проставить вес и «проверить гармонию математикой». Перспективным клиентам можно давать специальные условия. Снижать расценки за объем, выставлять минимальные административные затраты или не выставлять их вовсе. Можно выполнять небольшие тестовые заказы бесплатно.
Главное (как и во всем) не увлекаться демпингом даже для самых перспективных. На российском рынке есть очень крупные корпорации, которые привыкли работать с агентствами ниже себестоимости, «за портфолио» и «за перспективу». Чаще это российские бизнесы, но и некоторые международные не считают зазорным работать так. Пусть даже это приводит к регулярной замене одних поставщиков на других, пока еще наивных.
Но я тут отвлекся от основной темы. Как часто это бывает и во время жарких баталий между операционными и коммерческими департаментами, где приходится исполнять роль рефери и преподавателя. Надеюсь, в данной колонке я был более лаконичен. И вы правильно поставите запятую в вынесенном в заголовок предложении.
Глава 23
Отклонить, отказать, не рассматриваем
#HR #БизнесПроцессы
– Александр, мы смотрели кандидата для клиента и такой интересный вариант попался…
Девушка пришла устраиваться на должность приемщика в химчистку, но она намного выше уровнем. Может быть посмотрите ее?
– Но у нас вроде бы нет заказа на менеджерские позиции?
– В агентство посмотрите, вдруг нам подойдет
– На какую должность?
– Думаю, что Ирина точно справится с работой клиент-менеджером
– Хорошо, назначьте собеседование
Вдумчивая и вкрадчивая Ирина произвела самое хорошее впечатление. Она четко ответила на вопросы, приятно удивила начитанностью и умением слушать. Удивительно, что такая умная и обаятельная девушка всерьез рассматривала работу в химчистке, пусть даже и «премиальной». Только вот объяснение о причинах такого «провала» в карьерных ожиданиях показалось непонятным.
Впрочем, тогда я еще верил в рассказы об алмазах, найденных в куче золы. В сотрудников, которых предыдущие работодатели не смогли оценить и только мне великому это под силу. Не приятно примеривать роль критика и скептика, но кому-то нужно об этом рассказать, В реалиях малого и среднего российского бизнеса, к которому относится BTL, рассчитывать на кадровые чудеса не приходится. И более того, крупные ошибки подбора могут быть опасны для бизнеса рекламного/маркетингового агентства. И не только потому, что денег на неправильный набор нет. Роль людей в агентстве до чрезвычайности важна. Гораздо выше, чем в большинстве бизнесов, где вы можете эксплуатировать капитал, оборудование или недвижимость. Команда - основной актив. И тщательный подбор, обучение и развитие людей едва ли не половину зависит успех бизнеса.
Для небольших агентств ситуация обостряется еще и слабо отсроченными бизнес-процессами. В крупных и/или хорошо структурированных компаниях часть «личностных» требований можно снять с людей и перенести на систему (об этом я уже писал в нескольких колонках). Неточности в подборе, недостаточная квалификация - нивелируются бизнес-процессами. Достаточно того, чтобы сотрудник минимально подходил под профайл должности. Дальше вступают в работу портал обучения, программа адаптации и четкие инструкции на каждый рабочий день.
За два десятка лет я провел тысячи интервью с кандидатами на позиции сотрудников маркетингового агентства. И заметил, что при выборе кандидата в малый бизнес нужно обращать внимание на «личные обстоятельства» формирования каждого. Некоторые из них интуитивно понятны. А некоторые - нет. Особенно, если у вас недостаточно практического опыта. Даже профессиональные HR специалисты часто не обращают внимания на тонкие «сигналы». Итог - трата впустую ресурсов и накапливающееся разочарование в людях. А оно вам, руководителю или собственнику, не надо.
Поэтому посмотрим внимательно на кейсы, когда не стоит приглашать кандидата на собеседования. И оценим каждый с точки зрения проблемности, где «1» - минимальная и корректируемая ситуация, «3» - сложная, заслуживающего тщательного взвешивания, а «5» - предписание для категорического отказа. Оговорюсь, что это про малый бизнес и про деятельность агентств.
1. Слишком высокая квалификация сотрудника. Да, такое бывает. И не так редко. О проблеме «переквалификации» не принято говорить. Опытные подборщики комментируют таких кандидатов примерно так: «Зачем брать такого специалиста, ему же быстро станет не-интересно и он утратит мотивацию». На самом деле - это малая часть правды. Высокая профессиональная квалификация вкупе с низкими запросами - симптом больших личностных проблем у кандидата. Почему он вдруг решил пойти на работу, которую давно перерос? Варианта два и оба вам не понравятся. Первый - кандидат в кризисе, не связанном с профессиональной сферой. Поэтому на время нужна работа попроще, где не нужно напрягаться. Второй - ваше агентство - вынужденное временное место, чтобы дождаться по-настоящему хорошего оффера. Проблемность 3/5
2. Резкие изменения в карьере. Кандидата кидает из крайности в крайности. То он работает в культурной ассоциации, то торгует металлами в филиале биржи Челябинска, то устраивает концерты в Туве. Зигзаги часто сопровождаются переездами в одиночку или всей семьей. Для вас, как работодателя это будет значить, что у сотрудника пока не сформировано представления о своем карьерном треке. А может быть, оно и вовсе не будет сформировано никогда. Да, такое бывает. Множество людей ищут себя в течение всей жизни. При этом сверхподвижные сотрудники могут быть весьма эффективны на коротких проектах или на стадиях запуска филиалов и отделений. Проблемность 3/5
3. Опыт работы в собственном бизнесе. Для меня это всегда красный флажок. Кандидаты с собственным ИП или ООО волшебным образом теряют способность работать в статусе эффективного подчиненного. Механизм не до конца понятен, но факт остается фактом. Возьмете такого работать специалистом или менеджером и столкнетесь с низкой управляемостью и постоянным оспариваем правил. А в самом худшем случае еще и с попытками перевести контракты с вашей компании на «свою». Проблемность 2/5
4. Опыт работы на «фрилансе». Случается, что в резюме кандидат пишет о непонятной занятости вроде работы консультантом и «на проектах». При ближайшем рассмотрении это оказывается либо не-оформленным собственным бизнесом, либо период, когда сотрудник нигде не работал. Не работал, значит не очень-то и хотел, а главное - имел финансовый резерв, чтобы не работать. Таких кандидатов на рынке до сих пор довольно много. И общая черта большинства из них - слабая мотивация. Вопреки распространенным прекраснодушным теориям о том, что «финансовая подушка» позволяет специалисту не просто больше времени инвестировать в своей развитие. Чаще всего он ведет себя расслабленно и не боится расторжения контракта. Проблемность 3/5
5. Несколько мест работы с периодом менее года. Казалось бы - как разница в современном динамичном мире, где нужно постоянно приобретать новые навыки? Увы, «мечущиеся» кандидаты в 90% случаев просто не уживчивы и/или не определились с рабочими приоритетами. Это нормально в возрасте 18-20-22 года. Но вот дальше… Шансы, что «динамичный» сотрудник «осядет» именно в вашей компании минимальны. Якорями для таких выступают корпорации, которые дают кандидату время на адаптацию, обучение и "замедление". Проблемность 4/5
6. Длительный, более 8 лет опыт работы в одной компании. Это должно сильно насторожить. Даже если внутри компании сотрудник двигался по карьерной лестнице. Корпоративная инерция делает кандидата не подходящим для маркетингового агентства (а часто даже и для корпораций). Подходы и привычки, укоренившиеся в сотруднике, становятся стереотипами. Адаптивность падает. Проблемность 5/5
7. Переезд и другие сложности жизни. Не раз и не два я проводил вдохновляющие собеседования с высоко мотивированными кандидатами. И часто это те, кто только что переехал из небольшого города в крупный. Глаза таких сотрудников полны энтузиазма, они рвутся в бой и обещают чудеса продуктивности. Обещают. А потом сталкиваются с новыми сложностями жизни «в столицах», с необходимостью тратить больше денег на транспорт и различные услуги. И… с развитым рынком труда, где, как кажется, легко можно найти и работу получше. Проблемность 4/5
История с Ириной закончилась через полгода ее работы. Этого времени хватило, чтобы агентство увидело крайне неординарную личность. С любых переговоров она возвращалась с фразой «отвращения не вызвала». Переговоры затягивались и в конечном счете ни к чему не приводили. Ирина объясняла причины своих неудач убедительно. Вот только удач почти не было. Чуть позже выяснилось, что она еще интриганка и любительница заводить романы в каждой поездке в командировку. Рабочая эффективность нового клиент-менеджера так и осталась около нуля. Зато увольнение Ирина обставила «эффектно». Сначала направила на разборки пыльных бандитов (даже для начала 2000-х). А позже, ничего не добившись, затеяла судебные тяжбы по поводу спорных бонусов и премий. В итоге мы выплатили то, что предлагали изначально в рамках стандартной процедуры.
Девушка пришла устраиваться на должность приемщика в химчистку, но она намного выше уровнем. Может быть посмотрите ее?
– Но у нас вроде бы нет заказа на менеджерские позиции?
– В агентство посмотрите, вдруг нам подойдет
– На какую должность?
– Думаю, что Ирина точно справится с работой клиент-менеджером
– Хорошо, назначьте собеседование
Вдумчивая и вкрадчивая Ирина произвела самое хорошее впечатление. Она четко ответила на вопросы, приятно удивила начитанностью и умением слушать. Удивительно, что такая умная и обаятельная девушка всерьез рассматривала работу в химчистке, пусть даже и «премиальной». Только вот объяснение о причинах такого «провала» в карьерных ожиданиях показалось непонятным.
Впрочем, тогда я еще верил в рассказы об алмазах, найденных в куче золы. В сотрудников, которых предыдущие работодатели не смогли оценить и только мне великому это под силу. Не приятно примеривать роль критика и скептика, но кому-то нужно об этом рассказать, В реалиях малого и среднего российского бизнеса, к которому относится BTL, рассчитывать на кадровые чудеса не приходится. И более того, крупные ошибки подбора могут быть опасны для бизнеса рекламного/маркетингового агентства. И не только потому, что денег на неправильный набор нет. Роль людей в агентстве до чрезвычайности важна. Гораздо выше, чем в большинстве бизнесов, где вы можете эксплуатировать капитал, оборудование или недвижимость. Команда - основной актив. И тщательный подбор, обучение и развитие людей едва ли не половину зависит успех бизнеса.
Для небольших агентств ситуация обостряется еще и слабо отсроченными бизнес-процессами. В крупных и/или хорошо структурированных компаниях часть «личностных» требований можно снять с людей и перенести на систему (об этом я уже писал в нескольких колонках). Неточности в подборе, недостаточная квалификация - нивелируются бизнес-процессами. Достаточно того, чтобы сотрудник минимально подходил под профайл должности. Дальше вступают в работу портал обучения, программа адаптации и четкие инструкции на каждый рабочий день.
За два десятка лет я провел тысячи интервью с кандидатами на позиции сотрудников маркетингового агентства. И заметил, что при выборе кандидата в малый бизнес нужно обращать внимание на «личные обстоятельства» формирования каждого. Некоторые из них интуитивно понятны. А некоторые - нет. Особенно, если у вас недостаточно практического опыта. Даже профессиональные HR специалисты часто не обращают внимания на тонкие «сигналы». Итог - трата впустую ресурсов и накапливающееся разочарование в людях. А оно вам, руководителю или собственнику, не надо.
Поэтому посмотрим внимательно на кейсы, когда не стоит приглашать кандидата на собеседования. И оценим каждый с точки зрения проблемности, где «1» - минимальная и корректируемая ситуация, «3» - сложная, заслуживающего тщательного взвешивания, а «5» - предписание для категорического отказа. Оговорюсь, что это про малый бизнес и про деятельность агентств.
1. Слишком высокая квалификация сотрудника. Да, такое бывает. И не так редко. О проблеме «переквалификации» не принято говорить. Опытные подборщики комментируют таких кандидатов примерно так: «Зачем брать такого специалиста, ему же быстро станет не-интересно и он утратит мотивацию». На самом деле - это малая часть правды. Высокая профессиональная квалификация вкупе с низкими запросами - симптом больших личностных проблем у кандидата. Почему он вдруг решил пойти на работу, которую давно перерос? Варианта два и оба вам не понравятся. Первый - кандидат в кризисе, не связанном с профессиональной сферой. Поэтому на время нужна работа попроще, где не нужно напрягаться. Второй - ваше агентство - вынужденное временное место, чтобы дождаться по-настоящему хорошего оффера. Проблемность 3/5
2. Резкие изменения в карьере. Кандидата кидает из крайности в крайности. То он работает в культурной ассоциации, то торгует металлами в филиале биржи Челябинска, то устраивает концерты в Туве. Зигзаги часто сопровождаются переездами в одиночку или всей семьей. Для вас, как работодателя это будет значить, что у сотрудника пока не сформировано представления о своем карьерном треке. А может быть, оно и вовсе не будет сформировано никогда. Да, такое бывает. Множество людей ищут себя в течение всей жизни. При этом сверхподвижные сотрудники могут быть весьма эффективны на коротких проектах или на стадиях запуска филиалов и отделений. Проблемность 3/5
3. Опыт работы в собственном бизнесе. Для меня это всегда красный флажок. Кандидаты с собственным ИП или ООО волшебным образом теряют способность работать в статусе эффективного подчиненного. Механизм не до конца понятен, но факт остается фактом. Возьмете такого работать специалистом или менеджером и столкнетесь с низкой управляемостью и постоянным оспариваем правил. А в самом худшем случае еще и с попытками перевести контракты с вашей компании на «свою». Проблемность 2/5
4. Опыт работы на «фрилансе». Случается, что в резюме кандидат пишет о непонятной занятости вроде работы консультантом и «на проектах». При ближайшем рассмотрении это оказывается либо не-оформленным собственным бизнесом, либо период, когда сотрудник нигде не работал. Не работал, значит не очень-то и хотел, а главное - имел финансовый резерв, чтобы не работать. Таких кандидатов на рынке до сих пор довольно много. И общая черта большинства из них - слабая мотивация. Вопреки распространенным прекраснодушным теориям о том, что «финансовая подушка» позволяет специалисту не просто больше времени инвестировать в своей развитие. Чаще всего он ведет себя расслабленно и не боится расторжения контракта. Проблемность 3/5
5. Несколько мест работы с периодом менее года. Казалось бы - как разница в современном динамичном мире, где нужно постоянно приобретать новые навыки? Увы, «мечущиеся» кандидаты в 90% случаев просто не уживчивы и/или не определились с рабочими приоритетами. Это нормально в возрасте 18-20-22 года. Но вот дальше… Шансы, что «динамичный» сотрудник «осядет» именно в вашей компании минимальны. Якорями для таких выступают корпорации, которые дают кандидату время на адаптацию, обучение и "замедление". Проблемность 4/5
6. Длительный, более 8 лет опыт работы в одной компании. Это должно сильно насторожить. Даже если внутри компании сотрудник двигался по карьерной лестнице. Корпоративная инерция делает кандидата не подходящим для маркетингового агентства (а часто даже и для корпораций). Подходы и привычки, укоренившиеся в сотруднике, становятся стереотипами. Адаптивность падает. Проблемность 5/5
7. Переезд и другие сложности жизни. Не раз и не два я проводил вдохновляющие собеседования с высоко мотивированными кандидатами. И часто это те, кто только что переехал из небольшого города в крупный. Глаза таких сотрудников полны энтузиазма, они рвутся в бой и обещают чудеса продуктивности. Обещают. А потом сталкиваются с новыми сложностями жизни «в столицах», с необходимостью тратить больше денег на транспорт и различные услуги. И… с развитым рынком труда, где, как кажется, легко можно найти и работу получше. Проблемность 4/5
История с Ириной закончилась через полгода ее работы. Этого времени хватило, чтобы агентство увидело крайне неординарную личность. С любых переговоров она возвращалась с фразой «отвращения не вызвала». Переговоры затягивались и в конечном счете ни к чему не приводили. Ирина объясняла причины своих неудач убедительно. Вот только удач почти не было. Чуть позже выяснилось, что она еще интриганка и любительница заводить романы в каждой поездке в командировку. Рабочая эффективность нового клиент-менеджера так и осталась около нуля. Зато увольнение Ирина обставила «эффектно». Сначала направила на разборки пыльных бандитов (даже для начала 2000-х). А позже, ничего не добившись, затеяла судебные тяжбы по поводу спорных бонусов и премий. В итоге мы выплатили то, что предлагали изначально в рамках стандартной процедуры.
Глава 24
Сетевой эффект или Почему клиенту не нужно продавать марафон желаний
#БизнесПроцессы
– Александр, про торговый маркетинг и мерчандайзинг - это все, конечно, интересно. Но у нас более конкретный запрос
– И какой же? Вам не нужно пока продвижение? Хотите начать с исследований?
– Нет, еще более конкретный
– Хотите адаптировать линейку продукции под массовый ритейл?
– Ну типа того… На самом деле нам нужно, чтобы вы вывели нас в пару федеральных сетей. Начнем продавать, поделимся с вами процентом от прибыли. А там, глядишь, и до мерчендайзинга дело дойдет
– Думаете, так просто в 2024 году выйти в сеть?
– А чего там сложного, если знать, кого замотивировать
Типичный разговор с типичным предпринимателем из сферы производства. Сколько таких запросов у меня было уже было? 8-10? В общем достаточно, чтобы подготовить короткий гид для агентств и их клиентов. И подробно ответить на вопрос почему «простые схемы» не работают и без торгового маркетинга и брендинга не обойтись.
1. Влюблен в собственный продукт
Типичный симптом влюбленности в продукт – фраза “у нас нет конкурентов”. Более мягкие варианты: “у нас, конечно, дороже, но зато какое качество!”
Производитель носится с качеством и не хочет слушать никаких маркетинговых аргументов от профессионалов. Работая с одной из торговых сетей, Ace Target провел тысячи тестов новинок в самых разных товарных категориях. Механика была очень проста. Наши специалисты отбирали по 50 человек “усредненных покупателей” и давали каждому пробовать 3-4 образца. Сметаны, сыра, колбасы, паштета. И спрашивали, что понравилось больше, а что меньше. Так вот реальное качество и производственная дороговизна влияли на оценку в меньшей степени. Потребителю важно, чтобы сметана была плотной и не очень кислила, чтобы сыр был не пересолен и не отдавал “бензином”. Не до эстетства потребителю.
Для вас процесс создания продукта – это и есть основная работа. Вы могли и не подозревать, что после этого начинается совсем другой этап – продажи. И скоро вы поймете, что создание продукта – это только верхушка айсберга. В архивах патентных бюро пылятся столько не увидевших свет изобретений, что их исследованиями на рутинной основе занимаются целые отделы корпораций. И работы хватит на десятки лет вперед. Все это делается в поисках жемчужины. А ведь каждый изобретатель думал, что именно его идея изменит мир.
Что делать? Обратиться к тому, что уже знает, как подступиться к проблеме: для начала нанять маркетологов. Если есть возможности – пойти на дружескую консультацию к коммерсантам, которые уже вывели свой товар на полку этой сети. Ну и слушать на переговорах торговых партнеров, а не только себя.
2. Откат решает? (Спойлер - не решает)
“Да я собственник/директор, у меня 20 лет опыта, да он наемный специалист по закупкам, сейчас мы его сами купим!”
Идея не лишена смысла, но упрощена до предела. Наемный сотрудник, сидящий на окладе, имеет соблазн этот оклад получить сверху за одну маленькую услугу.
Здесь есть две проблемы.
Первая: об этом прекрасно известно и вашим конкурентам. А это автоматически означает аукцион. То есть, та же конкуренция за полку, но профинансированная за счет производителей.
Вторая: вы снова не один такой умный, об этом прекрасно известно и собственнику/топ-менеджменту интересующей вас сети.
Представим, что закупщик действительно готов к “неформальным переговорам”. Это значит, что он уже имеет такой опыт. То есть занимается этим систематически: работает не на работодателя, а на свой карман. На одной из профильных бизнес-конференций эксперту задали вопрос:
“А какая собственнику сети разница, “взял” закупщик или “не взял”? Ведь в итоге продукт встал на полку и продается.”
Ответ был примерно такой: “Все, что попадает в карман закупщика, может и должно было попасть в карман бизнеса (собственника) в виде дополнительной маржи. А значит, это реальные потери бизнеса”.
Но помимо этих прямых потерь есть и косвенные. Если сеть сегодня поставила на полку “фуфло”, а конкуренты поменьше поставят ваш хороший продукт за ту же цену (за счет этой ушедшей из качества в “накладные расходы производителя по продвижению товара маржи), то завтра эти конкуренты сожрут бизнес всей сети (у них на полках будут в среднем более качественные товары по той же цене).
3. Главное – ввязаться в бой, стратегию нарисуем по ходу
Блестящее, на самом деле, высказывание, которое очень помогает достигать результатов. Для стартапа, а лучше Тик-Тока стартапа, ноне для менеджмента растущей фирмы. Тут все ровно наоборот. Менеджмент – это системная “скучная” работа. Смысл кавычек на слове “скучная” – это повод доверить “скучную” работу “скучным” профессионалах в деловых костюмах.
Еще случай из практики Ace Target. Один из региональных производителей бутилированной воды очень хотел выйти работать с X5. Не без труда, но ему это удалось организовать. Но только за счет жесткого демпинга. В итоге его вода стоит по минимальной цене в большом количестве магазинов. Что это значит для торговой марки? Дороже эту воду в регионе уже не продашь. То есть достигнута минимальная маржа, повешены на себя обязательства на объем. Если бы цель была в заработке денег, то с правильной маркетинговой стратегией можно было:
а) сделать это проще;
б) иметь задел для масштабирования этого заработка уже на своих условиях.
4. Метод тысячи попыток (которых нет)
Количество сетей, куда можно встать на полку, ограничено. Сети – это олигопольный рынок. То есть, если вы используете впустую все свои попытки, то просто останетесь у разбитого корыта.
Это неопределенность с позиционированием: производителю кажется, что он может производить товар любой ценовой категории (то бишь, подходить к любой девушке со своим предложением).
Не так давно мы проводили конференцию с небольшим, но амбициозным производителем растительного масла. Прямо в ходе переговоров его шатало от “мы будем делать дешевле всех на рынке”, “у нас нет ограничений” до “мы производим и продаем на Вайлдбериз эксклюзивный ассортимент, например подсолнечное масло по 400 рублей/литр”. Как это перевести на язык “нормального бизнеса”? “Мы играемся в новое направление. У нас есть источник дохода, а все эти переговоры для развлечения”. Поэтому – определитесь.
5. Мысли, как лев!
Неучет действий конкурентов – одна из самых распространенных ошибок. Производитель игнорирует действия и реакцию ближайших конкурентов: “У нас нет конкурентов”.
Это простительно, когда вы – ОАО “Эппл” и вас есть база лояльных покупателей, которые готовы покупать дорогие телефоны под влиянием бренда и экосистемы.
Снижение цен, чтобы вытеснить наглого новичка, агрессивное промо, вывод дешевой “марки-убийцы” для конкуренции по цене – вот что сделает с вами и рынком ваш конкурент. Ну или втянет вас в ценовую войну. Она не будет затяжной – деньги, скорее всего, у вас кончатся быстро.
Вспоминаем, что только вы знаете, что ваш продукт – лучший. Рынок этого не знает. У рынка может быть свое понимание, что такое “лучший”, по каким критериям определяется “лучший”. Может, у вас это отказоустойчивость, а покупателя волнует в данной товарной категории больше всего дизайн. Вы это изучили?
Вспоминается, как марка “Коркунов”, захватив российский рынок, попыталась зайти на рынок США со своим более качественным “объективно” шоколадом. И его никто не покупал. Пока не наняли американского аналитика, который сразу сказал, что шоколадку в коричневом дизайне американец никогда не купит. Американец твердо знает, что шоколад продается только в упаковке сине-фиолетового цвета и не видит в данной товарной категории новинки других цветов: по сути как баннерная слепота, только на физические товары.
6. За копейку канарейку
Ну и еще одна классика, присущая рынку СНГ. Поскольку местным фаундерам приходилось разбираться во всем самому из-за плохого доступа к дешевым долгосрочным кредитам и венчурным инвестициям, он везде нахватался по верхам.
Пример опять не совсем про вставание на полку, но очень типичный.
Дефицит ресурсов – это беда молодых рынков, Обычно у компании-производителя нет достаточно денег на быстрое масштабирование производства, нет денег финансировать отсрочку платежа для сетей, нет денег на маркетинг (то есть, фаундер не умеет считать окупаемость вложения заемного капитала или не приемлет кредиты вовсе).
Симптом звучит как “Да вы только первую партию продайте, а денег мы найдем”.
Но деньги – хоть и самый дефицитный, но не единственный ограниченный ресурс. Может не хватать (и обычно не хватает) производственных площадей, персонала, сырья. Итог – разочарование сетей от срыва условий контракта и негибкости поставщика.
Сети нужна стабильность качества и поставок. И отсрочка. Такой рынок. Ищите финансирование или ищите другой рынок.
7. Зачем нам маркетинг? Как на полку встанем – люди сами купят. Полка – это и есть наш маркетинг!
Экономия на продвижении, как ни странно, тоже не очевидная для руководителя ошибка. Если вдруг повезло встать на полку сетей, производитель успокаивается.
Эффект новизны товара первое время стимулирует продажи (не всегда и не везде, но часто). Но потом спрос начинает затухать, продажи ползут вниз…
Это в самом идеальном случае. В реальности ваша полка – это нижняя полка, откуда никто ничего не берет, кроме любителей поиска самого дешевого и фанатов бренда – наклоняться надо. Если люди “не видят” шоколад с упаковкой нестандартного цвета, с чего вы взяли, что они ваш товар увидят ниже уровня глаз.
Никто экспериментальный товар на премиальную полку ставить не будет. Каждое место у сети на вес золота – там только СТМ или самые популярные якорные бренды.
Да, сеть – это канал дистрибуции, но работает он по остаточному принципу. Мультипликатор этому каналу дают ваши маркетинговые усилия: пробники, акции, листовки, таргетированная реклама и т.д. А окупаемость (особенно в контексте заемного капитала) нужно просчитывать и тестировать, а потом тестировать снова.
Так что, как мы видим, произвести новинку – это здорово, попасть с этим товаром на полку – это другая задача, а уж вывести компанию в прибыль с учетом всех нюансов – вообще другого масштаба мероприятие.
В рамках той встречи все аргументы я перечислять не стал. А просто направил потенциальному клиенту коммерческое предложение с внушительной суммой за консалтинг и исследования. Клиент ожидаемо пропал. А мы сэкономили много-много часов рабочего времени на тех, кто уже точно определился, что хочет купить.
– И какой же? Вам не нужно пока продвижение? Хотите начать с исследований?
– Нет, еще более конкретный
– Хотите адаптировать линейку продукции под массовый ритейл?
– Ну типа того… На самом деле нам нужно, чтобы вы вывели нас в пару федеральных сетей. Начнем продавать, поделимся с вами процентом от прибыли. А там, глядишь, и до мерчендайзинга дело дойдет
– Думаете, так просто в 2024 году выйти в сеть?
– А чего там сложного, если знать, кого замотивировать
Типичный разговор с типичным предпринимателем из сферы производства. Сколько таких запросов у меня было уже было? 8-10? В общем достаточно, чтобы подготовить короткий гид для агентств и их клиентов. И подробно ответить на вопрос почему «простые схемы» не работают и без торгового маркетинга и брендинга не обойтись.
1. Влюблен в собственный продукт
Типичный симптом влюбленности в продукт – фраза “у нас нет конкурентов”. Более мягкие варианты: “у нас, конечно, дороже, но зато какое качество!”
Производитель носится с качеством и не хочет слушать никаких маркетинговых аргументов от профессионалов. Работая с одной из торговых сетей, Ace Target провел тысячи тестов новинок в самых разных товарных категориях. Механика была очень проста. Наши специалисты отбирали по 50 человек “усредненных покупателей” и давали каждому пробовать 3-4 образца. Сметаны, сыра, колбасы, паштета. И спрашивали, что понравилось больше, а что меньше. Так вот реальное качество и производственная дороговизна влияли на оценку в меньшей степени. Потребителю важно, чтобы сметана была плотной и не очень кислила, чтобы сыр был не пересолен и не отдавал “бензином”. Не до эстетства потребителю.
Для вас процесс создания продукта – это и есть основная работа. Вы могли и не подозревать, что после этого начинается совсем другой этап – продажи. И скоро вы поймете, что создание продукта – это только верхушка айсберга. В архивах патентных бюро пылятся столько не увидевших свет изобретений, что их исследованиями на рутинной основе занимаются целые отделы корпораций. И работы хватит на десятки лет вперед. Все это делается в поисках жемчужины. А ведь каждый изобретатель думал, что именно его идея изменит мир.
Что делать? Обратиться к тому, что уже знает, как подступиться к проблеме: для начала нанять маркетологов. Если есть возможности – пойти на дружескую консультацию к коммерсантам, которые уже вывели свой товар на полку этой сети. Ну и слушать на переговорах торговых партнеров, а не только себя.
2. Откат решает? (Спойлер - не решает)
“Да я собственник/директор, у меня 20 лет опыта, да он наемный специалист по закупкам, сейчас мы его сами купим!”
Идея не лишена смысла, но упрощена до предела. Наемный сотрудник, сидящий на окладе, имеет соблазн этот оклад получить сверху за одну маленькую услугу.
Здесь есть две проблемы.
Первая: об этом прекрасно известно и вашим конкурентам. А это автоматически означает аукцион. То есть, та же конкуренция за полку, но профинансированная за счет производителей.
Вторая: вы снова не один такой умный, об этом прекрасно известно и собственнику/топ-менеджменту интересующей вас сети.
Представим, что закупщик действительно готов к “неформальным переговорам”. Это значит, что он уже имеет такой опыт. То есть занимается этим систематически: работает не на работодателя, а на свой карман. На одной из профильных бизнес-конференций эксперту задали вопрос:
“А какая собственнику сети разница, “взял” закупщик или “не взял”? Ведь в итоге продукт встал на полку и продается.”
Ответ был примерно такой: “Все, что попадает в карман закупщика, может и должно было попасть в карман бизнеса (собственника) в виде дополнительной маржи. А значит, это реальные потери бизнеса”.
Но помимо этих прямых потерь есть и косвенные. Если сеть сегодня поставила на полку “фуфло”, а конкуренты поменьше поставят ваш хороший продукт за ту же цену (за счет этой ушедшей из качества в “накладные расходы производителя по продвижению товара маржи), то завтра эти конкуренты сожрут бизнес всей сети (у них на полках будут в среднем более качественные товары по той же цене).
3. Главное – ввязаться в бой, стратегию нарисуем по ходу
Блестящее, на самом деле, высказывание, которое очень помогает достигать результатов. Для стартапа, а лучше Тик-Тока стартапа, ноне для менеджмента растущей фирмы. Тут все ровно наоборот. Менеджмент – это системная “скучная” работа. Смысл кавычек на слове “скучная” – это повод доверить “скучную” работу “скучным” профессионалах в деловых костюмах.
Еще случай из практики Ace Target. Один из региональных производителей бутилированной воды очень хотел выйти работать с X5. Не без труда, но ему это удалось организовать. Но только за счет жесткого демпинга. В итоге его вода стоит по минимальной цене в большом количестве магазинов. Что это значит для торговой марки? Дороже эту воду в регионе уже не продашь. То есть достигнута минимальная маржа, повешены на себя обязательства на объем. Если бы цель была в заработке денег, то с правильной маркетинговой стратегией можно было:
а) сделать это проще;
б) иметь задел для масштабирования этого заработка уже на своих условиях.
4. Метод тысячи попыток (которых нет)
Количество сетей, куда можно встать на полку, ограничено. Сети – это олигопольный рынок. То есть, если вы используете впустую все свои попытки, то просто останетесь у разбитого корыта.
Это неопределенность с позиционированием: производителю кажется, что он может производить товар любой ценовой категории (то бишь, подходить к любой девушке со своим предложением).
Не так давно мы проводили конференцию с небольшим, но амбициозным производителем растительного масла. Прямо в ходе переговоров его шатало от “мы будем делать дешевле всех на рынке”, “у нас нет ограничений” до “мы производим и продаем на Вайлдбериз эксклюзивный ассортимент, например подсолнечное масло по 400 рублей/литр”. Как это перевести на язык “нормального бизнеса”? “Мы играемся в новое направление. У нас есть источник дохода, а все эти переговоры для развлечения”. Поэтому – определитесь.
5. Мысли, как лев!
Неучет действий конкурентов – одна из самых распространенных ошибок. Производитель игнорирует действия и реакцию ближайших конкурентов: “У нас нет конкурентов”.
Это простительно, когда вы – ОАО “Эппл” и вас есть база лояльных покупателей, которые готовы покупать дорогие телефоны под влиянием бренда и экосистемы.
Снижение цен, чтобы вытеснить наглого новичка, агрессивное промо, вывод дешевой “марки-убийцы” для конкуренции по цене – вот что сделает с вами и рынком ваш конкурент. Ну или втянет вас в ценовую войну. Она не будет затяжной – деньги, скорее всего, у вас кончатся быстро.
Вспоминаем, что только вы знаете, что ваш продукт – лучший. Рынок этого не знает. У рынка может быть свое понимание, что такое “лучший”, по каким критериям определяется “лучший”. Может, у вас это отказоустойчивость, а покупателя волнует в данной товарной категории больше всего дизайн. Вы это изучили?
Вспоминается, как марка “Коркунов”, захватив российский рынок, попыталась зайти на рынок США со своим более качественным “объективно” шоколадом. И его никто не покупал. Пока не наняли американского аналитика, который сразу сказал, что шоколадку в коричневом дизайне американец никогда не купит. Американец твердо знает, что шоколад продается только в упаковке сине-фиолетового цвета и не видит в данной товарной категории новинки других цветов: по сути как баннерная слепота, только на физические товары.
6. За копейку канарейку
Ну и еще одна классика, присущая рынку СНГ. Поскольку местным фаундерам приходилось разбираться во всем самому из-за плохого доступа к дешевым долгосрочным кредитам и венчурным инвестициям, он везде нахватался по верхам.
Пример опять не совсем про вставание на полку, но очень типичный.
Дефицит ресурсов – это беда молодых рынков, Обычно у компании-производителя нет достаточно денег на быстрое масштабирование производства, нет денег финансировать отсрочку платежа для сетей, нет денег на маркетинг (то есть, фаундер не умеет считать окупаемость вложения заемного капитала или не приемлет кредиты вовсе).
Симптом звучит как “Да вы только первую партию продайте, а денег мы найдем”.
Но деньги – хоть и самый дефицитный, но не единственный ограниченный ресурс. Может не хватать (и обычно не хватает) производственных площадей, персонала, сырья. Итог – разочарование сетей от срыва условий контракта и негибкости поставщика.
Сети нужна стабильность качества и поставок. И отсрочка. Такой рынок. Ищите финансирование или ищите другой рынок.
7. Зачем нам маркетинг? Как на полку встанем – люди сами купят. Полка – это и есть наш маркетинг!
Экономия на продвижении, как ни странно, тоже не очевидная для руководителя ошибка. Если вдруг повезло встать на полку сетей, производитель успокаивается.
Эффект новизны товара первое время стимулирует продажи (не всегда и не везде, но часто). Но потом спрос начинает затухать, продажи ползут вниз…
Это в самом идеальном случае. В реальности ваша полка – это нижняя полка, откуда никто ничего не берет, кроме любителей поиска самого дешевого и фанатов бренда – наклоняться надо. Если люди “не видят” шоколад с упаковкой нестандартного цвета, с чего вы взяли, что они ваш товар увидят ниже уровня глаз.
Никто экспериментальный товар на премиальную полку ставить не будет. Каждое место у сети на вес золота – там только СТМ или самые популярные якорные бренды.
Да, сеть – это канал дистрибуции, но работает он по остаточному принципу. Мультипликатор этому каналу дают ваши маркетинговые усилия: пробники, акции, листовки, таргетированная реклама и т.д. А окупаемость (особенно в контексте заемного капитала) нужно просчитывать и тестировать, а потом тестировать снова.
Так что, как мы видим, произвести новинку – это здорово, попасть с этим товаром на полку – это другая задача, а уж вывести компанию в прибыль с учетом всех нюансов – вообще другого масштаба мероприятие.
В рамках той встречи все аргументы я перечислять не стал. А просто направил потенциальному клиенту коммерческое предложение с внушительной суммой за консалтинг и исследования. Клиент ожидаемо пропал. А мы сэкономили много-много часов рабочего времени на тех, кто уже точно определился, что хочет купить.
Глава 25
Соглашение с несогласными соглашаться
#HR #Кризис
– Александр, Дмитрий хочет за увольнение 460 тысяч. - Сообщение от директора оторвало меня от просмотра записи собеседования как раз в тот момент, когда HR. Рассказывал о нашей корпоративной культуре.
– Какой Дмитрий? Почему увольняется? Откуда такая сумма?
– Ну, Дмитрий, из регионального отдела. Мы взяли к себе в департамент попробоваться. Не потянул.
– Что не потянул?
– Не захотел на майские выезжать на монтажи оборудования
– И?
– Ну сказали, пусть пишет заявление раз так. А он 3 зарплаты попросил и компенсацию отпуска… Иначе грозится пойти в трудовую инспекцию
Типичная история для русского бизнеса и потому уже достойна отдельной колонки. Когда компания растет и подрастает, появляются выделенные менеджеры по персоналу, кадровики и юристы. В этот момент некоторые руководители решают, что сотрудники - это что-то типа коробки бумаги. Листочки кончились, можно выбросить и новую купить. К ноутбук или принтеру при этом отношение гораздо более трепетное. Чем чревато такая «святая простота»? Много чем. Как минимум три плохих последствия.
Сотрудник идет в трудовую инспекцию, суд и… выигрывает дело о незаконном увольнении. Да, в России права трудящихся защищены неплохо. Гигантских компенсаций не платят, но пресловутые 3-5 окладов назначат к выплате легко.
Сотрудник идет на один из многочисленных сайтов отзывов о работодателе и пишет разгромный отзыв. Думаете эти отзывы никто не читает? Еще как читают. И кандидаты, и клиенты.
Но главное - вся ваша команда видит, что сотрудника увольняют с нарушением правил и деловых приличий. И это перечеркивает ваши усилия по формированию имиджа. Конечно, вздрогнут не все. Кто-то даже поддержит на словах резкий жест с увольнением. Но осадок у команды останется. Если обижен харизматик, то он легко «прихватит» с собой пару специалистов.
И это только близкие последствия типовых ошибок руководителя при увольнении. Что же делать? Прежде всего не совершать резких движений. Работа с сотрудниками должна выстраиваться системно и аккуратно. Тем более, когда бизнес - маркетинговое агентство, где люди - чуть более чем все. И если увольнения не избежать, отнеситесь к нему максимально внимательно.
В каких случаях сотрудник может быть уволен по инициативе работодателя?
Испытательный срок. О, сколько о нем рассказано баек нерадивыми менеджерами. Что, дескать, испытательный срок новичок показывал себя хорошо, а потом, раз и «испортился». А может быть, просто не смотрели на качество его работы?
Оптимально выявлять неэффективных и «токсичных» именно на испытательном сроке. В этот период основанием увольнения сотрудника могут быть нарушение дисциплины, несоответствие заявленной компетенции фактической, невыполнение задач, конфликтность сотрудника. Увольнение на испытательном сроке - наименее сложный способ . Поэтому руководитель должен в начальный период максимально оценить нового кандидата. Ставить точные задачи, получать письменные планы и отчеты. В период испытательного срока важно фиксировать ошибки кандидата, если считаете их критичными. Испытательный срок обычно длится 2-3 месяца. Этого времени более чем достаточно, чтобы понять с кем имеете дело.
Сокращение должности - в связи с сокращением или пересмотром организационной структуры или снижением нагрузки на подразделение, например из-за расторжения контрактов с клиентами. Иногда, не желая платить несколько окладов, владельцы бизнесов проводят даже фиктивную реорганизацию. Но это способ.. так себе. И сложно, и без компенсации не обойтись.
Систематическое нарушение дисциплины и правил внутреннего распорядка. Эти нарушения должны быть должным образом зафиксированы и донесены до сведения сотрудника. Обычно “систематическим нарушением” считается 3 и более зафиксированных нарушения. Увольнение по такому основанию неминуемо приведет к конфликту. Плюс в возможности задокументировать «вояки». Минус в негативном моральном влиянии такого увольнения на оставшихся работников.
Разглашение коммерческой тайны нанесшее репутационные и/или материальные риски для компании. Данное нарушение должно быть должным образом зафиксировано и подтверждено, так как достаточно сложно юридически доказывается.
По соглашению сторон (при согласии работника). Как правило этот способ применяется, когда у компании недостаточно основания уволить сотрудника, либо сумма компенсаций, рассчитанных для других способов кажется чрезмерной. Иногда увольнение по соглашению сторон является единственно возможным способом урегулировать и исправить ранее допущенные ошибки в подборе и управлении сотрудником. Ваше предложение должно восприниматься сотрудником не как угроза, а как наиболее безболезненный вариант расставания, не лишенный плюсов (отсутствие двухнедельной отработки, выходное пособие).
Если работодатель и сотрудник расстаются по соглашению сторон, это означает, что они приняли совместное решение и формально не имеют претензий друг к другу.
По собственному желанию. Это способ мы также упомянем, как ошибочный, когда речь идет об инициативе работодателя. Законодательство РФ позволяет сотруднику оспорить в суде “увольнение под давлением”. Легко доказать, что это вынужденная мера. В судебной практике множество случаев крупных денежных выплат незаконно уволенным сотрудникам. Самые дальновидные приходят в суд заявлением через полгода и даже год. И получают среднюю зарплату за время вынужденного прогула.
Любой из перечисленных случаев увольнения - сложная (морально и организационно) процедура. Поэтому следует внимательно подготовить увольнение сотрудника. Так вы обеспечите юридическую и организационную защиту компании. И не допустить удара по имиджу (как на сайтах отзывов, так и в разговорах сотрудников).
Резюмируя вышесказанное, дам 3 практических совета:
Покажите эту заметку ответственным сотрудникам и обсудите риски и алгоритмы увольнения
Найдите заранее хорошего юриста по трудовым спорам
Внимательно присматривайтесь к новичкам, пока на испытательном сроке
– Какой Дмитрий? Почему увольняется? Откуда такая сумма?
– Ну, Дмитрий, из регионального отдела. Мы взяли к себе в департамент попробоваться. Не потянул.
– Что не потянул?
– Не захотел на майские выезжать на монтажи оборудования
– И?
– Ну сказали, пусть пишет заявление раз так. А он 3 зарплаты попросил и компенсацию отпуска… Иначе грозится пойти в трудовую инспекцию
Типичная история для русского бизнеса и потому уже достойна отдельной колонки. Когда компания растет и подрастает, появляются выделенные менеджеры по персоналу, кадровики и юристы. В этот момент некоторые руководители решают, что сотрудники - это что-то типа коробки бумаги. Листочки кончились, можно выбросить и новую купить. К ноутбук или принтеру при этом отношение гораздо более трепетное. Чем чревато такая «святая простота»? Много чем. Как минимум три плохих последствия.
Сотрудник идет в трудовую инспекцию, суд и… выигрывает дело о незаконном увольнении. Да, в России права трудящихся защищены неплохо. Гигантских компенсаций не платят, но пресловутые 3-5 окладов назначат к выплате легко.
Сотрудник идет на один из многочисленных сайтов отзывов о работодателе и пишет разгромный отзыв. Думаете эти отзывы никто не читает? Еще как читают. И кандидаты, и клиенты.
Но главное - вся ваша команда видит, что сотрудника увольняют с нарушением правил и деловых приличий. И это перечеркивает ваши усилия по формированию имиджа. Конечно, вздрогнут не все. Кто-то даже поддержит на словах резкий жест с увольнением. Но осадок у команды останется. Если обижен харизматик, то он легко «прихватит» с собой пару специалистов.
И это только близкие последствия типовых ошибок руководителя при увольнении. Что же делать? Прежде всего не совершать резких движений. Работа с сотрудниками должна выстраиваться системно и аккуратно. Тем более, когда бизнес - маркетинговое агентство, где люди - чуть более чем все. И если увольнения не избежать, отнеситесь к нему максимально внимательно.
В каких случаях сотрудник может быть уволен по инициативе работодателя?
Испытательный срок. О, сколько о нем рассказано баек нерадивыми менеджерами. Что, дескать, испытательный срок новичок показывал себя хорошо, а потом, раз и «испортился». А может быть, просто не смотрели на качество его работы?
Оптимально выявлять неэффективных и «токсичных» именно на испытательном сроке. В этот период основанием увольнения сотрудника могут быть нарушение дисциплины, несоответствие заявленной компетенции фактической, невыполнение задач, конфликтность сотрудника. Увольнение на испытательном сроке - наименее сложный способ . Поэтому руководитель должен в начальный период максимально оценить нового кандидата. Ставить точные задачи, получать письменные планы и отчеты. В период испытательного срока важно фиксировать ошибки кандидата, если считаете их критичными. Испытательный срок обычно длится 2-3 месяца. Этого времени более чем достаточно, чтобы понять с кем имеете дело.
Сокращение должности - в связи с сокращением или пересмотром организационной структуры или снижением нагрузки на подразделение, например из-за расторжения контрактов с клиентами. Иногда, не желая платить несколько окладов, владельцы бизнесов проводят даже фиктивную реорганизацию. Но это способ.. так себе. И сложно, и без компенсации не обойтись.
Систематическое нарушение дисциплины и правил внутреннего распорядка. Эти нарушения должны быть должным образом зафиксированы и донесены до сведения сотрудника. Обычно “систематическим нарушением” считается 3 и более зафиксированных нарушения. Увольнение по такому основанию неминуемо приведет к конфликту. Плюс в возможности задокументировать «вояки». Минус в негативном моральном влиянии такого увольнения на оставшихся работников.
Разглашение коммерческой тайны нанесшее репутационные и/или материальные риски для компании. Данное нарушение должно быть должным образом зафиксировано и подтверждено, так как достаточно сложно юридически доказывается.
По соглашению сторон (при согласии работника). Как правило этот способ применяется, когда у компании недостаточно основания уволить сотрудника, либо сумма компенсаций, рассчитанных для других способов кажется чрезмерной. Иногда увольнение по соглашению сторон является единственно возможным способом урегулировать и исправить ранее допущенные ошибки в подборе и управлении сотрудником. Ваше предложение должно восприниматься сотрудником не как угроза, а как наиболее безболезненный вариант расставания, не лишенный плюсов (отсутствие двухнедельной отработки, выходное пособие).
Если работодатель и сотрудник расстаются по соглашению сторон, это означает, что они приняли совместное решение и формально не имеют претензий друг к другу.
По собственному желанию. Это способ мы также упомянем, как ошибочный, когда речь идет об инициативе работодателя. Законодательство РФ позволяет сотруднику оспорить в суде “увольнение под давлением”. Легко доказать, что это вынужденная мера. В судебной практике множество случаев крупных денежных выплат незаконно уволенным сотрудникам. Самые дальновидные приходят в суд заявлением через полгода и даже год. И получают среднюю зарплату за время вынужденного прогула.
Любой из перечисленных случаев увольнения - сложная (морально и организационно) процедура. Поэтому следует внимательно подготовить увольнение сотрудника. Так вы обеспечите юридическую и организационную защиту компании. И не допустить удара по имиджу (как на сайтах отзывов, так и в разговорах сотрудников).
Резюмируя вышесказанное, дам 3 практических совета:
Покажите эту заметку ответственным сотрудникам и обсудите риски и алгоритмы увольнения
Найдите заранее хорошего юриста по трудовым спорам
Внимательно присматривайтесь к новичкам, пока на испытательном сроке
Глава 26
Иногда они уходят
#БизнесПроцессы #Менеджмент
– Александр, не думаю что нужно как-то реагировать на этот комментарий. Проект новый, там только все налаживается
– Светлана, но клиент же явно выразил свое недовольство?
– Послушайте, это было в самом начале. Мы еще не понимали, как работать с этим типом оборудования и еще менеджер слабенький
– А сейчас что изменилось?
– Налаживаем работу, думаю, что по итогу квартала уже будет хорошая обратная связь
– А сейчас что мы клиенту ответим? «Работа над этим ведется?»
– Думаю, ничего не нужно отвечать. Мы же вменяемые люди…
Когда у вас небольшой бизнес, такой диалог кажется абсурдным. Как можно игнорировать плохую оценку клиента? Тем более жалобу! Не может быть такого никогда.
В результате про вашу компанию говорят; качество проекта зависит от того, кто будет вести проект. Если (тут следует список имен), то будет хорошо
А за других не поручусь. Такой вот порог масштабирования. Хуже того, клиенты с большими бюджетами внезапно оказываются куда более требовательными. Настолько, что сам собственник не всегда с ходу понимает чего же они хотят в отчетности и клиентском сервисе.
Научное средство от такого придумано. Называется - систематизация бизнеса. Сегодня поговорим об одном из аспектов - как правильно реагировать на клиентские претензии. И я не о том, чтобы клятвенно пообещать все исправить, а потом проигнорировать. Важно исправить и измениться.
Умейте разделять претензии по качеству реализации у и претензии по качеству клиентскому сервиса. По мере повышения роста конкуренции требования к сервисной части обслуживания становится все более значимыми. Иногда настолько, что первым лицам агентства необходимо пройти специальное обучение для того чтобы разобраться в высоких стандартах обслуживания.
Именно сервисную составляющую порой бывают достаточно сложно объяснить исполнителям. Особенно сложно “переучивать”.
Ещё одна неочевидные вещь – не все сотрудники в принципе способна работать с клиентами. Ярко выраженные “производственники” и многие сотрудники с аналитическим складом ума не имеют необходимых качеств. Попытки воспитать у них внутреннюю мотивацию провалятся.
Как построить работу с обратной связью в B2B?
1. Прежде всего нужна самая простая система регулярной обратной связи. У клиентов нужно спрашивать - довольны ли они качеством работ и сервисом. По мере роста бизнеса необходимо выделить эту функцию, поручив сотруднику, который хорошо общаться с клиентами и может аккуратно докапываться до сути. Это может быть внешний человек на почасовой оплате. Главное - не брать того, кто так или иначе работает в реализации проектов. Периодичность обратной связи зависит от многих факторов. Обычно - не реже, чем раз в год. И да, это не NPC. Это опросник на 7-8 вопросов, в котором вы уточняете оценку по всем основным параметрам оценки работы компании.
2. После того, как обратная связь получена и расшифрована (определены причины каждой оценки), начинайте работу с претензией. И это не просто отписка клиенту и нагоняй нерадивым сотрудникам. Увы, так в современном агентском бизнесе не работает. Необходимо выделить подлинные причины проблем, перевести их на язык задач и подготовить решения.
3. Клиент должен увидеть быстрые улучшения и получить информацию о том, что, кто и как исправляет в забарахлившем механизме реализации. В идеале направить ему краткий понятный план мероприятий. В него могут входить дополнительные внутренние встречи, проверка отчетов сторонним специалистом, полевые выезды.
4. Из каждой проблемной ситуации нужно делать выводы. Выводы, которые повлияют не только на работу с конкретным клиентом, но и сделают вашу компанию более конкурентоспособной. Без этого велик риск застрять в “тушении пожаров” и суете.
Три уровня реагирования на клиентские запросы.
Первый - ситуационный. Самый быстрый, самый горячий. Нужно продемонстрировать клиенту включение менеджмента в ситуацию и ее быстрое, «на глазах» улучшение. Инструменты этого уровня просты, но и относительно дороги в использовании. Что можно сделать?
В первую очередь - усилить контроль: перейти на ежедневную отчетность, посмотреть, как команда проводит встречи с подрядчиками, прочитать и скорректировать переписку с клиентом.Очень желательно провести ревизию проектных документов, хотя это скорее относится к следующему уровню.
Иногда могут потребоваться дополнительные ресурсы. Как правило, это сотрудники на те или иные технические функции, чтобы «разгрузить» клиентского менеджера.
Застревать на ситуационном уровне надолго нельзя. Это дорого и может отвлечь внимание от других клиентов. “Тушить пожар” можно неделю-две.
Второй уровень - Оперативный. На него можно выделить еще пару недель. За это время вам нужно оценить соответствие команды и ее вовлеченность. Посмотреть, насколько хорошо описаны процессы реализации и соблюдаются ли они. На этом уровне потребуются решения более сложные. Например, об обучении, замене или ротации сотрудников. О дополнительных инструментах управления проектом. Как итог - долгосрочная устойчивость проекта, хорошие показатели и довольный клиент.
Третий - тактический уровень. Если проблемы на разных проектах повторяются, это знак того, что требуется изменение бизнес-процессов агентства. До причин докопаться не так-то просто, может. Понадобиться даже привлечение внешнего эксперта. Но некоторые гипотезы можно выдвинуть, отталкиваясь от российской практики. Первое, что нужно проверить - соответствуете ли вы требованиям своих клиентов в текущем моменте (спойлер - требования эти высоки и все время растут). Как это проверить? Спросить своих клиентов и посмотреть на конкурентов.
Насколько ваша компания зависима от ценных специалистов? Похожа ли она на структурированный бизнес? Где в конце концов находятся ваши технологии? В голове условного Артура или на бумаге, а то и в автоматизированной системе?
Второе, на что нужно смотреть - как устроена подготовка новичков. Рынок труда стал намного сложнее. Предложение специалистов ограничено, конкуренция с перспективными отраслевыми сегментами высока. Небольшие маркетинговые агентства вынуждены работать с теми немногочисленными кандидатами, что есть. И эти кандидаты, увы, не лучшего качества.
Что может вам помешать:
1. Команда не понимает важности обратной связи и эффективного реагирования. Сотрудники реализации воспринимают критику со стороны клиента болезненно, как персональные претензии. Реакция может блокировать все ваши инициативы. Если переборщите с жесткостью реакции, то потеряете наиболее “трепетных” сотрудников или сделаете их безинициативными.
2. Формальное отношение к исправлению ошибок. Поручения не контролируются и по факту не исполняются. Или застревают в “болоте процессов”. Сотрудники пишут письма, проводят встречи, но принципы управления проектом не меняют. В результате опроса клиент разве что “сбрасывает негатив” но при этом видит - ничего из обещанного просто не делается. Это серьезный удар по репутации вашей компании.
3. Сотрудники не имеют достаточной мотивации чтобы менять бизнес процесс. Например их вполне может устраивать текущий объем операций и усовершенствования процессов они воспринимают с одной стороны как угрозу свои незаменимости, а с другой стороны как дополнительную и необязательную нагрузку. Часто нагрузка, которую должен образом не оплачивается. Тут есть ещё одна ловушка связанное с тем что бизнеса которые не растут и не повышают свою эффективность, - в конечном счёте оказываются неконкурентоспособными на рынке.
Из обозначенных сложностей два важных вывода.
Во-первых, настройкой работы с обратной связью должен заниматься кто-то из топ-менеджеров, либо собственник. Ответственный человек, ориентированный на развитие бизнеса.
Во-вторых, важно реагировать на обратную связь клиента на всех трёх уровнях, которые я описал выше. Если вы просто будете исправлять ошибки, то никогда не научитесь на них и не научите свою команду.
В B2B сделках есть инерция. Клиент может прислать вам пару претензий и “затаиться”. Это не значит, что он махнул рукой и решил специально для вас снизить планку качества. Скорее всего в это время он уже ищет замену вашему агентству.
Быстро обдумав все это, я завершил беседу в несвойственном мне авторитарном стиле:
– Давайте все же ответим, Светлана. Жду от вас план мероприятий по улучшению реализации. Также предоставьте в отдел контроля качества все документы по проекту. И запланируйте встречу группы реализации завтра, на вторую половину дня. Слишком дорого нам дался этот контракт, чтобы его потерять.
– Светлана, но клиент же явно выразил свое недовольство?
– Послушайте, это было в самом начале. Мы еще не понимали, как работать с этим типом оборудования и еще менеджер слабенький
– А сейчас что изменилось?
– Налаживаем работу, думаю, что по итогу квартала уже будет хорошая обратная связь
– А сейчас что мы клиенту ответим? «Работа над этим ведется?»
– Думаю, ничего не нужно отвечать. Мы же вменяемые люди…
Когда у вас небольшой бизнес, такой диалог кажется абсурдным. Как можно игнорировать плохую оценку клиента? Тем более жалобу! Не может быть такого никогда.
В результате про вашу компанию говорят; качество проекта зависит от того, кто будет вести проект. Если (тут следует список имен), то будет хорошо
А за других не поручусь. Такой вот порог масштабирования. Хуже того, клиенты с большими бюджетами внезапно оказываются куда более требовательными. Настолько, что сам собственник не всегда с ходу понимает чего же они хотят в отчетности и клиентском сервисе.
Научное средство от такого придумано. Называется - систематизация бизнеса. Сегодня поговорим об одном из аспектов - как правильно реагировать на клиентские претензии. И я не о том, чтобы клятвенно пообещать все исправить, а потом проигнорировать. Важно исправить и измениться.
Умейте разделять претензии по качеству реализации у и претензии по качеству клиентскому сервиса. По мере повышения роста конкуренции требования к сервисной части обслуживания становится все более значимыми. Иногда настолько, что первым лицам агентства необходимо пройти специальное обучение для того чтобы разобраться в высоких стандартах обслуживания.
Именно сервисную составляющую порой бывают достаточно сложно объяснить исполнителям. Особенно сложно “переучивать”.
Ещё одна неочевидные вещь – не все сотрудники в принципе способна работать с клиентами. Ярко выраженные “производственники” и многие сотрудники с аналитическим складом ума не имеют необходимых качеств. Попытки воспитать у них внутреннюю мотивацию провалятся.
Как построить работу с обратной связью в B2B?
1. Прежде всего нужна самая простая система регулярной обратной связи. У клиентов нужно спрашивать - довольны ли они качеством работ и сервисом. По мере роста бизнеса необходимо выделить эту функцию, поручив сотруднику, который хорошо общаться с клиентами и может аккуратно докапываться до сути. Это может быть внешний человек на почасовой оплате. Главное - не брать того, кто так или иначе работает в реализации проектов. Периодичность обратной связи зависит от многих факторов. Обычно - не реже, чем раз в год. И да, это не NPC. Это опросник на 7-8 вопросов, в котором вы уточняете оценку по всем основным параметрам оценки работы компании.
2. После того, как обратная связь получена и расшифрована (определены причины каждой оценки), начинайте работу с претензией. И это не просто отписка клиенту и нагоняй нерадивым сотрудникам. Увы, так в современном агентском бизнесе не работает. Необходимо выделить подлинные причины проблем, перевести их на язык задач и подготовить решения.
3. Клиент должен увидеть быстрые улучшения и получить информацию о том, что, кто и как исправляет в забарахлившем механизме реализации. В идеале направить ему краткий понятный план мероприятий. В него могут входить дополнительные внутренние встречи, проверка отчетов сторонним специалистом, полевые выезды.
4. Из каждой проблемной ситуации нужно делать выводы. Выводы, которые повлияют не только на работу с конкретным клиентом, но и сделают вашу компанию более конкурентоспособной. Без этого велик риск застрять в “тушении пожаров” и суете.
Три уровня реагирования на клиентские запросы.
Первый - ситуационный. Самый быстрый, самый горячий. Нужно продемонстрировать клиенту включение менеджмента в ситуацию и ее быстрое, «на глазах» улучшение. Инструменты этого уровня просты, но и относительно дороги в использовании. Что можно сделать?
В первую очередь - усилить контроль: перейти на ежедневную отчетность, посмотреть, как команда проводит встречи с подрядчиками, прочитать и скорректировать переписку с клиентом.Очень желательно провести ревизию проектных документов, хотя это скорее относится к следующему уровню.
Иногда могут потребоваться дополнительные ресурсы. Как правило, это сотрудники на те или иные технические функции, чтобы «разгрузить» клиентского менеджера.
Застревать на ситуационном уровне надолго нельзя. Это дорого и может отвлечь внимание от других клиентов. “Тушить пожар” можно неделю-две.
Второй уровень - Оперативный. На него можно выделить еще пару недель. За это время вам нужно оценить соответствие команды и ее вовлеченность. Посмотреть, насколько хорошо описаны процессы реализации и соблюдаются ли они. На этом уровне потребуются решения более сложные. Например, об обучении, замене или ротации сотрудников. О дополнительных инструментах управления проектом. Как итог - долгосрочная устойчивость проекта, хорошие показатели и довольный клиент.
Третий - тактический уровень. Если проблемы на разных проектах повторяются, это знак того, что требуется изменение бизнес-процессов агентства. До причин докопаться не так-то просто, может. Понадобиться даже привлечение внешнего эксперта. Но некоторые гипотезы можно выдвинуть, отталкиваясь от российской практики. Первое, что нужно проверить - соответствуете ли вы требованиям своих клиентов в текущем моменте (спойлер - требования эти высоки и все время растут). Как это проверить? Спросить своих клиентов и посмотреть на конкурентов.
Насколько ваша компания зависима от ценных специалистов? Похожа ли она на структурированный бизнес? Где в конце концов находятся ваши технологии? В голове условного Артура или на бумаге, а то и в автоматизированной системе?
Второе, на что нужно смотреть - как устроена подготовка новичков. Рынок труда стал намного сложнее. Предложение специалистов ограничено, конкуренция с перспективными отраслевыми сегментами высока. Небольшие маркетинговые агентства вынуждены работать с теми немногочисленными кандидатами, что есть. И эти кандидаты, увы, не лучшего качества.
Что может вам помешать:
1. Команда не понимает важности обратной связи и эффективного реагирования. Сотрудники реализации воспринимают критику со стороны клиента болезненно, как персональные претензии. Реакция может блокировать все ваши инициативы. Если переборщите с жесткостью реакции, то потеряете наиболее “трепетных” сотрудников или сделаете их безинициативными.
2. Формальное отношение к исправлению ошибок. Поручения не контролируются и по факту не исполняются. Или застревают в “болоте процессов”. Сотрудники пишут письма, проводят встречи, но принципы управления проектом не меняют. В результате опроса клиент разве что “сбрасывает негатив” но при этом видит - ничего из обещанного просто не делается. Это серьезный удар по репутации вашей компании.
3. Сотрудники не имеют достаточной мотивации чтобы менять бизнес процесс. Например их вполне может устраивать текущий объем операций и усовершенствования процессов они воспринимают с одной стороны как угрозу свои незаменимости, а с другой стороны как дополнительную и необязательную нагрузку. Часто нагрузка, которую должен образом не оплачивается. Тут есть ещё одна ловушка связанное с тем что бизнеса которые не растут и не повышают свою эффективность, - в конечном счёте оказываются неконкурентоспособными на рынке.
Из обозначенных сложностей два важных вывода.
Во-первых, настройкой работы с обратной связью должен заниматься кто-то из топ-менеджеров, либо собственник. Ответственный человек, ориентированный на развитие бизнеса.
Во-вторых, важно реагировать на обратную связь клиента на всех трёх уровнях, которые я описал выше. Если вы просто будете исправлять ошибки, то никогда не научитесь на них и не научите свою команду.
В B2B сделках есть инерция. Клиент может прислать вам пару претензий и “затаиться”. Это не значит, что он махнул рукой и решил специально для вас снизить планку качества. Скорее всего в это время он уже ищет замену вашему агентству.
Быстро обдумав все это, я завершил беседу в несвойственном мне авторитарном стиле:
– Давайте все же ответим, Светлана. Жду от вас план мероприятий по улучшению реализации. Также предоставьте в отдел контроля качества все документы по проекту. И запланируйте встречу группы реализации завтра, на вторую половину дня. Слишком дорого нам дался этот контракт, чтобы его потерять.
Глава 27
Про дохлую лошадь и грустные эвенты
#Кризис #БизнесПроцессы
– Александр, надо провести встречу. По-моему у нас наметился определенный кризис
– Конечно. Конечно наметился. Последние два года ваше направление с трудом окупает само себя
– На то есть объективные причины
– Возможно, давайте встретимся и все обсудим
– Хорошо, тогда до завтра
Это была уже шестая встреча партнеров по направлению организации эвентов. Некогда весьма прибыльное и подвижное направление было еле живо. Потеряв пару крупных клиентов, праздничное агентство вынуждено было от времени даже занимать денег в долг. У других бизнесов, а чаще у учредителей. Это создавало тягостную атмосферу. В отсутствие доходов бизнес относился не очень интересен основателям. У многих появлялись свои «темы». Работа над эвентами велась по остаточному принципу. Новых крупных клиентов не появлялось.
Надо сказать, что рынок корпоративных развлечений в это время уже сжимался, а конкурентов еще прибавлялось. Приходившие сотрудники не оставались с нами надолго. Разумных идей, как исправить ситуацию было мало. Но были многочисленные встречи. И надо признаться - мне даже нравилось в них участвовать.
Приходя в зал совещаний «со стороны», я, казалось, очень четко видел все проблемы. Вот здесь - надо проработать сервисы, тут подтянуть качество презентаций, там - обновить список подрядчиков. Оставалось донести свою точку зрения до остальных и… заставить что-то начать делать.
Увы, каждое обсуждение заходило в тупик. Мои продуманные многоэтажные построения разбивались об искреннюю веру партнеров, что можно работать как раньше. Просто «чуть поактивнее продавать» и найти, например нового исполнительного директора. «Ладно» - подумал я. И начал смотреть кандидатов в директора.
Неприятный сюрприз заключался в том, что очередь из хороших исполнительных директоров к нам не выстроилась. Оказалось, что за 10 лет с запуска бизнеса все сильно изменилось. За процент от продаж и тем более от доходов никто работать не готов. Оклады выросли в три раза. И во столько же примерно снизилась к тому времени мотивация кандидатов. Хорошо помню момент, как я с нарастающим энтузиазмом рассказывал потенциальному CEO, как мы вырастем. И как он слушал меня внимательно и грустно. Во взгляде его читалось «Эх, хорошо бы вы все это не только придумали, но и сделали».
Битва за возрождение эвент-бизнеса продлилась еще несколько месяцев. За это время мы посмотрели десяток кандидатов, с несколькими «директорами» даже попробовали поработать. Пару раз поругались и помирились. Съездили на рыбалку на Селигер и снова поругались. В общем, все указывало на то, что бизнес пора закрывать. И мы кое-что все же решили. Даже с важными выводами, которыми спешу сейчас поделиться с читателями:
1. Объективные сложности как и объективная реальность существуют. И это не про то, чтобы отступить перед первыми же проблемами. Растущий рынок начинает стагнировать. Устоявшийся рынок начинает ужиматься. И это проблема не только для корпораций, теряющих миллиарды. Корпорации из-за своего размера как раз могут продержаться дольше прочих. Проблемы настигают малый бизнес. Если он потерял гибкость и не разделяет потребность в росте специализации и «отмирании» определенного сегмента. Например, промо-акции «федерального масштаба» начали сворачиваться в 2006-2007. У этого было несколько причин. Но основная - уход с рынка промо табачных компаний. Развитие сетевого ритейла и рост расценок на персонал (до того весьма дешевый) довершили картину. Кризис на рынке ивентов начался позже, де-то в 2012-м году. Почему? Дистрибуционные сети устоялись, не было нужды «подогревать» торговых партнеров масштабными праздниками. Роад-шоу и серийные праздники поднадоели, да и стоимость контактов оказалась высока для неизбирательного воздействия на аудиторию. Подросло поколение корпоративных массовиков-затейников, готовых работать за небольшой гонорар и делать основную ставку на знаковых звезд.
2. Конкуренция растет. Вообще-то она всегда растет. Только вот на падающем рынке это становится не просто заметно, а критично. «Пирог» усыхает, к большому сожалению «едоков». Более продвинутые и активные конкуренты перехватывают клиентов, сотрудников, даже подрядчиков. Поднимают планку ожиданий, обещают клиентам золотые горы и невероятный эффект. В один прекрасный момент вы обнаруживаете, что теперь нужно заниматься обучением сотрудников, в разы больше времени тратить на проработку сценариев и смет. И вообще нужна система работы. А какая система работы в таком «творческом бизнесе»? Такая же система, только креативная, как, например, «Креативный завод» Дарьи Кабицкой, наделавшей в свое время не мало шума на рынке событий.
3. Маржинальность бизнеса снижается. Это прямое следствие из пункта 2. Выиграть тендер за счет снижения цен - это первое, что приходит на ум. Второе же - удушить слабых конкурентов и остаться в славной олигополии. Не всегда безупречная, но довольно умная стратегия. (Хотя и не вполне подходящая для эвентов). Крупные клиенты используют новую ситуацию для того, чтобы улучшить финансовые условия сделок. Отменяются любые предоплаты. Отсрочка платежа быстро достигает 2-3-х а то и 6-ти месяцев. В российских условиях это означает «отгрызание» маржинальности с другой стороны. Банковский кредит дорог, не говоря уж о других заемных средствах.
4. Качество новых сотрудников снижается. Вам сложнее масштабировать и форматировать команду. Взять кого-то и «бросить в пучину работы» - теперь автоматически означает потерять «новичка» на третьей неделе. Нужно готовиться к работе с теми, кто мало что знает и еще меньше чего умеет. Перспективные кандидаты идут в вашу сферу неохотно, либо требуют непропорционально большой оклад. (О работе за процент уже давно забыли).
5. Команда основателей проходит проверку на прочность. Становится понятно, что «группа друзей» должна или превратиться в «команду профессионалов» или расстаться. Желательно, не накопив перед этим больших долгов. Сплотиться, значит «перебраться». Подойти по-другому к организации работ. Вернуться в начальную точку, когда было много предпринимательского задора. Что может этому помещать? Личные качества, не прооясненные обязанности собственников в бизнесе и подспудное понимание того, что есть ниши попроще и поинтереснее. Проблема многих консалтинговых, маркетинговых и эвент-бизнесов в том, что они своей специфичностью специалистов, не обладающих достаточной гибкостью. Точнее - гибкости у основателей эвентов достаточно, но лишь для клиентов. Менять себя и свой бизнес оказывается им много сложнее.
Сказка получается какая-то грустная. Но я и не обещал, что все будет обязательно весело. Главное - сделать правильные выводы на будущее. Вывод, который сделал я. Не стоит надеяться на благословенную стабильность. Время от времени нужно проводить критический анализ рынка и своего на нем успеха. Если у вас есть дисциплина и осознанность, делайте такое упражнение ежегодно. Если нет, смотрите на маркеры грядущих стратегических проблем. Достаточно того, чтобы совпало хотя бы 3 пункта из списка.
1. Маржинальность непропорционально быстро падает при растущем объеме продаж.
2. Объем продаж падает при сохранении той же команды и интенсивности усилий.
3. Затраты времени и денег на продажу услуг существенно растут
4. К вам перестают приходить перспективные кандидаты с «горящими глазами»
5. Конкуренты уходят с рынка или меняют профиль
Каждый из признаков может быть вызван совсем другими причинами. Например, падение маржинальности - часто следствие агрессивных продаж для завоевания объема. Иссякание потока кандидат ов может свидетельствовать о проблемах с брендом работодателя. Но совокупность трех и более признаков говорит о том, что пора делать стратегический поворот.
Каким может быть этот поворот? Пространство вариантов к счастью огромно. Для эвентов это работа с богатыми частными лицами. Компании перестали тратиться на праздники, а вот дети основателей увеличили свои траты на свадьбы и дни рождения. Поворотом может быть создание своих регулярных продуктов - от городских марафонов, до фестивалей эстрадных исполнителей. Прозорливый руководитель агентства Подъежики» Михаил Воронин переориентировался на бизнес-конференции и создал самый масштабный в России клуб предпринимателей.
Наша история закончилась не так грандиозно, но вполне счастливо. С минимальными потерями, потому что не стали пытаться «скакать на дохлой лошади». Договорились о закрытии исчерпавшего себя направления. Каждый занялся своим направлением. А я даже написал об этой истории поучительную статью.
– Конечно. Конечно наметился. Последние два года ваше направление с трудом окупает само себя
– На то есть объективные причины
– Возможно, давайте встретимся и все обсудим
– Хорошо, тогда до завтра
Это была уже шестая встреча партнеров по направлению организации эвентов. Некогда весьма прибыльное и подвижное направление было еле живо. Потеряв пару крупных клиентов, праздничное агентство вынуждено было от времени даже занимать денег в долг. У других бизнесов, а чаще у учредителей. Это создавало тягостную атмосферу. В отсутствие доходов бизнес относился не очень интересен основателям. У многих появлялись свои «темы». Работа над эвентами велась по остаточному принципу. Новых крупных клиентов не появлялось.
Надо сказать, что рынок корпоративных развлечений в это время уже сжимался, а конкурентов еще прибавлялось. Приходившие сотрудники не оставались с нами надолго. Разумных идей, как исправить ситуацию было мало. Но были многочисленные встречи. И надо признаться - мне даже нравилось в них участвовать.
Приходя в зал совещаний «со стороны», я, казалось, очень четко видел все проблемы. Вот здесь - надо проработать сервисы, тут подтянуть качество презентаций, там - обновить список подрядчиков. Оставалось донести свою точку зрения до остальных и… заставить что-то начать делать.
Увы, каждое обсуждение заходило в тупик. Мои продуманные многоэтажные построения разбивались об искреннюю веру партнеров, что можно работать как раньше. Просто «чуть поактивнее продавать» и найти, например нового исполнительного директора. «Ладно» - подумал я. И начал смотреть кандидатов в директора.
Неприятный сюрприз заключался в том, что очередь из хороших исполнительных директоров к нам не выстроилась. Оказалось, что за 10 лет с запуска бизнеса все сильно изменилось. За процент от продаж и тем более от доходов никто работать не готов. Оклады выросли в три раза. И во столько же примерно снизилась к тому времени мотивация кандидатов. Хорошо помню момент, как я с нарастающим энтузиазмом рассказывал потенциальному CEO, как мы вырастем. И как он слушал меня внимательно и грустно. Во взгляде его читалось «Эх, хорошо бы вы все это не только придумали, но и сделали».
Битва за возрождение эвент-бизнеса продлилась еще несколько месяцев. За это время мы посмотрели десяток кандидатов, с несколькими «директорами» даже попробовали поработать. Пару раз поругались и помирились. Съездили на рыбалку на Селигер и снова поругались. В общем, все указывало на то, что бизнес пора закрывать. И мы кое-что все же решили. Даже с важными выводами, которыми спешу сейчас поделиться с читателями:
1. Объективные сложности как и объективная реальность существуют. И это не про то, чтобы отступить перед первыми же проблемами. Растущий рынок начинает стагнировать. Устоявшийся рынок начинает ужиматься. И это проблема не только для корпораций, теряющих миллиарды. Корпорации из-за своего размера как раз могут продержаться дольше прочих. Проблемы настигают малый бизнес. Если он потерял гибкость и не разделяет потребность в росте специализации и «отмирании» определенного сегмента. Например, промо-акции «федерального масштаба» начали сворачиваться в 2006-2007. У этого было несколько причин. Но основная - уход с рынка промо табачных компаний. Развитие сетевого ритейла и рост расценок на персонал (до того весьма дешевый) довершили картину. Кризис на рынке ивентов начался позже, де-то в 2012-м году. Почему? Дистрибуционные сети устоялись, не было нужды «подогревать» торговых партнеров масштабными праздниками. Роад-шоу и серийные праздники поднадоели, да и стоимость контактов оказалась высока для неизбирательного воздействия на аудиторию. Подросло поколение корпоративных массовиков-затейников, готовых работать за небольшой гонорар и делать основную ставку на знаковых звезд.
2. Конкуренция растет. Вообще-то она всегда растет. Только вот на падающем рынке это становится не просто заметно, а критично. «Пирог» усыхает, к большому сожалению «едоков». Более продвинутые и активные конкуренты перехватывают клиентов, сотрудников, даже подрядчиков. Поднимают планку ожиданий, обещают клиентам золотые горы и невероятный эффект. В один прекрасный момент вы обнаруживаете, что теперь нужно заниматься обучением сотрудников, в разы больше времени тратить на проработку сценариев и смет. И вообще нужна система работы. А какая система работы в таком «творческом бизнесе»? Такая же система, только креативная, как, например, «Креативный завод» Дарьи Кабицкой, наделавшей в свое время не мало шума на рынке событий.
3. Маржинальность бизнеса снижается. Это прямое следствие из пункта 2. Выиграть тендер за счет снижения цен - это первое, что приходит на ум. Второе же - удушить слабых конкурентов и остаться в славной олигополии. Не всегда безупречная, но довольно умная стратегия. (Хотя и не вполне подходящая для эвентов). Крупные клиенты используют новую ситуацию для того, чтобы улучшить финансовые условия сделок. Отменяются любые предоплаты. Отсрочка платежа быстро достигает 2-3-х а то и 6-ти месяцев. В российских условиях это означает «отгрызание» маржинальности с другой стороны. Банковский кредит дорог, не говоря уж о других заемных средствах.
4. Качество новых сотрудников снижается. Вам сложнее масштабировать и форматировать команду. Взять кого-то и «бросить в пучину работы» - теперь автоматически означает потерять «новичка» на третьей неделе. Нужно готовиться к работе с теми, кто мало что знает и еще меньше чего умеет. Перспективные кандидаты идут в вашу сферу неохотно, либо требуют непропорционально большой оклад. (О работе за процент уже давно забыли).
5. Команда основателей проходит проверку на прочность. Становится понятно, что «группа друзей» должна или превратиться в «команду профессионалов» или расстаться. Желательно, не накопив перед этим больших долгов. Сплотиться, значит «перебраться». Подойти по-другому к организации работ. Вернуться в начальную точку, когда было много предпринимательского задора. Что может этому помещать? Личные качества, не прооясненные обязанности собственников в бизнесе и подспудное понимание того, что есть ниши попроще и поинтереснее. Проблема многих консалтинговых, маркетинговых и эвент-бизнесов в том, что они своей специфичностью специалистов, не обладающих достаточной гибкостью. Точнее - гибкости у основателей эвентов достаточно, но лишь для клиентов. Менять себя и свой бизнес оказывается им много сложнее.
Сказка получается какая-то грустная. Но я и не обещал, что все будет обязательно весело. Главное - сделать правильные выводы на будущее. Вывод, который сделал я. Не стоит надеяться на благословенную стабильность. Время от времени нужно проводить критический анализ рынка и своего на нем успеха. Если у вас есть дисциплина и осознанность, делайте такое упражнение ежегодно. Если нет, смотрите на маркеры грядущих стратегических проблем. Достаточно того, чтобы совпало хотя бы 3 пункта из списка.
1. Маржинальность непропорционально быстро падает при растущем объеме продаж.
2. Объем продаж падает при сохранении той же команды и интенсивности усилий.
3. Затраты времени и денег на продажу услуг существенно растут
4. К вам перестают приходить перспективные кандидаты с «горящими глазами»
5. Конкуренты уходят с рынка или меняют профиль
Каждый из признаков может быть вызван совсем другими причинами. Например, падение маржинальности - часто следствие агрессивных продаж для завоевания объема. Иссякание потока кандидат ов может свидетельствовать о проблемах с брендом работодателя. Но совокупность трех и более признаков говорит о том, что пора делать стратегический поворот.
Каким может быть этот поворот? Пространство вариантов к счастью огромно. Для эвентов это работа с богатыми частными лицами. Компании перестали тратиться на праздники, а вот дети основателей увеличили свои траты на свадьбы и дни рождения. Поворотом может быть создание своих регулярных продуктов - от городских марафонов, до фестивалей эстрадных исполнителей. Прозорливый руководитель агентства Подъежики» Михаил Воронин переориентировался на бизнес-конференции и создал самый масштабный в России клуб предпринимателей.
Наша история закончилась не так грандиозно, но вполне счастливо. С минимальными потерями, потому что не стали пытаться «скакать на дохлой лошади». Договорились о закрытии исчерпавшего себя направления. Каждый занялся своим направлением. А я даже написал об этой истории поучительную статью.
Глава 28
Слишком добрый HR и другие неприятности подбора
#HR #Менеджмент
– Александр, у меня есть отличный кандидат
– Интеллигентный взрослый мужчина. Москвич и живет рядом, на Тверской
– А что с опытом у него, Наталья?
– Опыт отличный. Он и на стороне клиента работал, и в крупном агентстве. Но у него были некоторые сложности и сейчас Константин готов рассматривать нашу компанию. Посмотрите - какое резюме! У нас не было давно кандидатов такого уровня.
– Что ж, Наталья, давайте посмотрим. Вдруг это именно тот маркетолог, который нам поможет взлететь в космос
– Я уверена, что это именно он! Я интуитивно чувствую, что он нам подойдет. Давайте попробуем!
Профессионального, да и жизненного опыта тогда мне не хватало. Но кое-что в кандидате насторожило. Почему он вдруг согласился работать в «начинающем» агентстве. И не за самый высокий оклад. Неужели близость офиса к дому была так важна? С другой стороны как не поверить в жизненный опыт Натальи? Проблемы с Константином начались буквально на второй неделе работы. Дело было не в его слабых профессиональны навыках или конфликтности. Просто Константин…
Подбор сотрудников в маркетинговые агентства довольно сложен. В малый бизнес сотрудники не стремятся идти. Пугает возможные финансовые нестабильность компании, большой объем работы, необходимость часто делать работу за других коллег. Самых продвинутых может не устроить темп роста компании и связанных с этим стимулов и бенефитов. Проблема специалистов по подбору персонала в этом ряду уже не выглядит очень значимый. Тем не менее часто подразделение HR становится одним из препятствий к формированию эффективной команды. По крайней мере, я с этим столкнулся неоднократно. Давайте разберём основные проблемы с примерами и решениями.
1. HR-менеджер слишком любит людей. Казалось бы чего в этом плохого. С людьми работает тот, кто их искренне любит и стремится помочь. На практике такие HR-ы не объективны. К понравившимся кандидатам они предвзяты. Помогают отвечать на вопросы, не стремятся докопаться до личных качеств, результативности. Все фильтры критичности отключаются. В компанию могут попасть самые разные, в том числе опасные персонажи. Алкоголики, наркоманы, дебоширы. Не говоря уж о мошенниках.
Чем вызвано такое искажение? Чаще всего проблемами и сложностями в жизни самого подборщика. На своей должности он стремится «покровительствовать», «мягко влиять», «управлять». Это вообще весьма и весьма сильный мотив, чтобы пойти «работать с людьми». Знаю компании, где HR перетягивал на себя одеяло неформального лидерства и создавал проблемы с управляемостью. Что делать: выявлять такого HR-а на этапе подбора, а потом менять или перемещать в отдел обучения и адаптации. На подборе такому специалисту не место. Стать жестче, объективнее вы его не заставите.
2. HR-менеджер стремится «продать» кандидата любыми силами. Это похоже на «влюбленность», но имеет немного другой механизм. Обычно проявляется у тех кто получает гонорар за каждую закрытую вакансию. Чаще это касается внешних специалистов. Но и внутренний специалист подбора может увлекаться подобным подходом. Продажа делается вполне осознанно. HR тщательно готовят кандидата к собеседованию, если вы проводите встречу вдвоём, то помогает правильно отвечать. Например задают наводящие вопросы или даже сам может формулировать начало правильного ответа на тот или иной вопросы. Что делать: требуйте предоставить на каждую позицию несколько кандидатов, пропускайте аргументацию «проказника» мимо ушей, если она не базируется на реальных достижениях.
3. Система оценки излишне субъективна или не применяется. Это проблема для многих компаний, особенно для малого бизнеса. Если повезёт и подбор будет вести опытный и талантливый оценки людей человек, то количество ошибок может быть на приемлемом уровне. По мере масштабирование компании, когда многих сотрудников отбирают специалисты среднего звена, проблема становится серьезной. Гибкость в задавании вопросов заменяется вопросами хаотичными. В результате даже просмотрев запись собеседования вы не оцените каждого кандидата по сопоставимой шкале. Что делать: определить ключевые личностные качества и необходимые (и достаточные) профессиональные компетенции. Желательно подготовить и согласовать с заказчиком шкалу оценки кандидатов. Для проверки профессиональных навыков использовать письменные тестовые задания.
4. Формальное отношение к рекомендациям. Совершенно необъяснимое явление в русском подборе. Рекомендация запрашиваются неохотно и часто отношения к ним достаточно формальная. Могут позвонить паре человек, которых указал сам соискатель и на этом остановиться. Или вовсе использовать запросы через отправку сообщений. И то и другое приводит к тому что объективная информация не доходит. Что делать: даже на рядовую позицию стоит получить две или три рекомендации и получить их через направленные интервью виде беседы по телефону. Есть смысл уточнять спорные моменты. Одной особенностью русского рынка является то, что мало кто из рекомендателей всерьез пытается утаить от вас информацию. Многих легко разговорить или вывести на откровенный разговор. Надо отметить, что в нашем ментальности не принято хвалить друг друга. Это дают неожиданный позитивный эффект. Люди достаточно откровенно рассказывают об успехах и промахах своих коллег, особенно если это не близкие друзья. Если ваш специалист достаточно профессионален, то сможет знать о кандидате очень много подробностей. Безусловно, есть вероятность, что оценивающий может наговорить гадости, но это проверяется как раз чкерех сбор нескольких мнений. Что делать - вызванивать и расспрашивать!
5. HR не уточняет профиль кандидата, принимает заявки с завышенными или взаимоисключающими требованиями. Повсеместное явление. И лишь отчасти это вина исполнителя. Заказчики вакансии, особенно новые руководители, часто не могут объективно оценить не только требования к кандидату, но и сформировать привлекательное предложение для сотрудника. Например, у нас был случай, когда никак не могли закрыть совершенно простую вакансию финансового контролера. Отсмотрели под полторы сотни кандидатов. Пригласили на стажировку всего нескольких, но те уже сами отказались. Что за колдовство? Отправили опытного HR-менеджера разбираться с ситуацией на месте. И что же выяснилось. Тестовое задание устарело и не отвечает нашей специфике. Во время прохождения теста кандидату ничего не объясняют. Общаются с кандидатом высокомерно, намекая, что «работа тут не сахар». Удивительно, что несколько человек дошли до стадии стажировки. Что делать? Контролировать подбор и обеспечивать эффективную адаптацию, обучать заказчиков правильной работе с кандидатами.
6. Работа HR-менеджера заканчивается на этапе предложения о работе. Затем сотрудник передается непосредственному руководителю, которому конечно же не до «воспитания». Руководитель небольшой (да и средний) компании сам пришел на должность «из полей». Его самого никто не адаптировал и не обучал. Так почему он должен отрываться от любимой операционно и «возиться». Короткий инструктаж и новичок отправляется на свой первый проект. Но. Еще одно проклятое но - на современном рынке труда так уже не работает. Хороших и не привередливых кандидатов почти не встречается. Из двух вариантов - прожженный циник и перспективный новичок, чаще лучше выбрать последнего и воспитать под задачи и ценности своей компании. Что делать Создавать систему обучения и адаптации, рисовать и воплощать карьерные перспективы. Ориентировать на долгий результат.
7. HR не владеет необходимыми инструментами. (И/или не хочет учиться новым). Существует заблуждение, что большой опыт заменяет образование, тем более в такой сфере «мягких навыков», как подбор. На самом деле -заменяет, но не всем, не всегда и не целиком. Большое количество неправильно проведенных собеседований может закрепить неправильные приемы общения. Специалист подбора вполне искренне убеждает себя в собственной высокой компетенции. А по факту использует 1-2 самых очевидных канала подбора, не умеет правильно собрать рекомендации, не знает и/или не применяет инструментарий тестирования. Что делать: если вы видите, что HR работает не достаточно системно и не дает результат на конвейере, принимайте решение. Уволить или обучить.
Список прегрешений получился большой и… грустный. Не подумайте, что так я решил свалить все проблемы на специалиста по подбору и адаптации. Но как еще показать - насколько значим этот сотрудник в период активного роста компании? И уж если вы нанимаете HR-а, уделите внимание организации его работы. Слишком это важное звено, чтобы допускать «люфт».
Уже во второй рабочий понедельник Константин не пришел на важную презентацию. Причем не пришел вместе с презентацией, которую обещал клятвенно доделать в выходные, потому что в пятницу он ушел пораньше. По личным обстоятельствам. Стало ясно, что Константин «выпивает». Часто, много и теряя контроль над собственной жизнью. Звёздные годы его карьера в крупных компаниях потому и закончились. Теперь он работает от случая к случаю в компаниях, где не догадываются навести о нём минимальные справки. Ну а пока работы нет, живёт на доходы от аренды комнаты. Ну а что наш HR? Пожалела, приютила, не собрала рекомендации.
– Интеллигентный взрослый мужчина. Москвич и живет рядом, на Тверской
– А что с опытом у него, Наталья?
– Опыт отличный. Он и на стороне клиента работал, и в крупном агентстве. Но у него были некоторые сложности и сейчас Константин готов рассматривать нашу компанию. Посмотрите - какое резюме! У нас не было давно кандидатов такого уровня.
– Что ж, Наталья, давайте посмотрим. Вдруг это именно тот маркетолог, который нам поможет взлететь в космос
– Я уверена, что это именно он! Я интуитивно чувствую, что он нам подойдет. Давайте попробуем!
Профессионального, да и жизненного опыта тогда мне не хватало. Но кое-что в кандидате насторожило. Почему он вдруг согласился работать в «начинающем» агентстве. И не за самый высокий оклад. Неужели близость офиса к дому была так важна? С другой стороны как не поверить в жизненный опыт Натальи? Проблемы с Константином начались буквально на второй неделе работы. Дело было не в его слабых профессиональны навыках или конфликтности. Просто Константин…
Подбор сотрудников в маркетинговые агентства довольно сложен. В малый бизнес сотрудники не стремятся идти. Пугает возможные финансовые нестабильность компании, большой объем работы, необходимость часто делать работу за других коллег. Самых продвинутых может не устроить темп роста компании и связанных с этим стимулов и бенефитов. Проблема специалистов по подбору персонала в этом ряду уже не выглядит очень значимый. Тем не менее часто подразделение HR становится одним из препятствий к формированию эффективной команды. По крайней мере, я с этим столкнулся неоднократно. Давайте разберём основные проблемы с примерами и решениями.
1. HR-менеджер слишком любит людей. Казалось бы чего в этом плохого. С людьми работает тот, кто их искренне любит и стремится помочь. На практике такие HR-ы не объективны. К понравившимся кандидатам они предвзяты. Помогают отвечать на вопросы, не стремятся докопаться до личных качеств, результативности. Все фильтры критичности отключаются. В компанию могут попасть самые разные, в том числе опасные персонажи. Алкоголики, наркоманы, дебоширы. Не говоря уж о мошенниках.
Чем вызвано такое искажение? Чаще всего проблемами и сложностями в жизни самого подборщика. На своей должности он стремится «покровительствовать», «мягко влиять», «управлять». Это вообще весьма и весьма сильный мотив, чтобы пойти «работать с людьми». Знаю компании, где HR перетягивал на себя одеяло неформального лидерства и создавал проблемы с управляемостью. Что делать: выявлять такого HR-а на этапе подбора, а потом менять или перемещать в отдел обучения и адаптации. На подборе такому специалисту не место. Стать жестче, объективнее вы его не заставите.
2. HR-менеджер стремится «продать» кандидата любыми силами. Это похоже на «влюбленность», но имеет немного другой механизм. Обычно проявляется у тех кто получает гонорар за каждую закрытую вакансию. Чаще это касается внешних специалистов. Но и внутренний специалист подбора может увлекаться подобным подходом. Продажа делается вполне осознанно. HR тщательно готовят кандидата к собеседованию, если вы проводите встречу вдвоём, то помогает правильно отвечать. Например задают наводящие вопросы или даже сам может формулировать начало правильного ответа на тот или иной вопросы. Что делать: требуйте предоставить на каждую позицию несколько кандидатов, пропускайте аргументацию «проказника» мимо ушей, если она не базируется на реальных достижениях.
3. Система оценки излишне субъективна или не применяется. Это проблема для многих компаний, особенно для малого бизнеса. Если повезёт и подбор будет вести опытный и талантливый оценки людей человек, то количество ошибок может быть на приемлемом уровне. По мере масштабирование компании, когда многих сотрудников отбирают специалисты среднего звена, проблема становится серьезной. Гибкость в задавании вопросов заменяется вопросами хаотичными. В результате даже просмотрев запись собеседования вы не оцените каждого кандидата по сопоставимой шкале. Что делать: определить ключевые личностные качества и необходимые (и достаточные) профессиональные компетенции. Желательно подготовить и согласовать с заказчиком шкалу оценки кандидатов. Для проверки профессиональных навыков использовать письменные тестовые задания.
4. Формальное отношение к рекомендациям. Совершенно необъяснимое явление в русском подборе. Рекомендация запрашиваются неохотно и часто отношения к ним достаточно формальная. Могут позвонить паре человек, которых указал сам соискатель и на этом остановиться. Или вовсе использовать запросы через отправку сообщений. И то и другое приводит к тому что объективная информация не доходит. Что делать: даже на рядовую позицию стоит получить две или три рекомендации и получить их через направленные интервью виде беседы по телефону. Есть смысл уточнять спорные моменты. Одной особенностью русского рынка является то, что мало кто из рекомендателей всерьез пытается утаить от вас информацию. Многих легко разговорить или вывести на откровенный разговор. Надо отметить, что в нашем ментальности не принято хвалить друг друга. Это дают неожиданный позитивный эффект. Люди достаточно откровенно рассказывают об успехах и промахах своих коллег, особенно если это не близкие друзья. Если ваш специалист достаточно профессионален, то сможет знать о кандидате очень много подробностей. Безусловно, есть вероятность, что оценивающий может наговорить гадости, но это проверяется как раз чкерех сбор нескольких мнений. Что делать - вызванивать и расспрашивать!
5. HR не уточняет профиль кандидата, принимает заявки с завышенными или взаимоисключающими требованиями. Повсеместное явление. И лишь отчасти это вина исполнителя. Заказчики вакансии, особенно новые руководители, часто не могут объективно оценить не только требования к кандидату, но и сформировать привлекательное предложение для сотрудника. Например, у нас был случай, когда никак не могли закрыть совершенно простую вакансию финансового контролера. Отсмотрели под полторы сотни кандидатов. Пригласили на стажировку всего нескольких, но те уже сами отказались. Что за колдовство? Отправили опытного HR-менеджера разбираться с ситуацией на месте. И что же выяснилось. Тестовое задание устарело и не отвечает нашей специфике. Во время прохождения теста кандидату ничего не объясняют. Общаются с кандидатом высокомерно, намекая, что «работа тут не сахар». Удивительно, что несколько человек дошли до стадии стажировки. Что делать? Контролировать подбор и обеспечивать эффективную адаптацию, обучать заказчиков правильной работе с кандидатами.
6. Работа HR-менеджера заканчивается на этапе предложения о работе. Затем сотрудник передается непосредственному руководителю, которому конечно же не до «воспитания». Руководитель небольшой (да и средний) компании сам пришел на должность «из полей». Его самого никто не адаптировал и не обучал. Так почему он должен отрываться от любимой операционно и «возиться». Короткий инструктаж и новичок отправляется на свой первый проект. Но. Еще одно проклятое но - на современном рынке труда так уже не работает. Хороших и не привередливых кандидатов почти не встречается. Из двух вариантов - прожженный циник и перспективный новичок, чаще лучше выбрать последнего и воспитать под задачи и ценности своей компании. Что делать Создавать систему обучения и адаптации, рисовать и воплощать карьерные перспективы. Ориентировать на долгий результат.
7. HR не владеет необходимыми инструментами. (И/или не хочет учиться новым). Существует заблуждение, что большой опыт заменяет образование, тем более в такой сфере «мягких навыков», как подбор. На самом деле -заменяет, но не всем, не всегда и не целиком. Большое количество неправильно проведенных собеседований может закрепить неправильные приемы общения. Специалист подбора вполне искренне убеждает себя в собственной высокой компетенции. А по факту использует 1-2 самых очевидных канала подбора, не умеет правильно собрать рекомендации, не знает и/или не применяет инструментарий тестирования. Что делать: если вы видите, что HR работает не достаточно системно и не дает результат на конвейере, принимайте решение. Уволить или обучить.
Список прегрешений получился большой и… грустный. Не подумайте, что так я решил свалить все проблемы на специалиста по подбору и адаптации. Но как еще показать - насколько значим этот сотрудник в период активного роста компании? И уж если вы нанимаете HR-а, уделите внимание организации его работы. Слишком это важное звено, чтобы допускать «люфт».
Уже во второй рабочий понедельник Константин не пришел на важную презентацию. Причем не пришел вместе с презентацией, которую обещал клятвенно доделать в выходные, потому что в пятницу он ушел пораньше. По личным обстоятельствам. Стало ясно, что Константин «выпивает». Часто, много и теряя контроль над собственной жизнью. Звёздные годы его карьера в крупных компаниях потому и закончились. Теперь он работает от случая к случаю в компаниях, где не догадываются навести о нём минимальные справки. Ну а пока работы нет, живёт на доходы от аренды комнаты. Ну а что наш HR? Пожалела, приютила, не собрала рекомендации.
Глава 29
Про "постараюсь" и прекрасное далеко
#БизнесПроцессы #Менеджмент
– Антон, нужно подготовить точный расчет по выручке нового склада.
– Хорошо, постараюсь. У меня, правда, нет точной формы…
– Екатерина, нужен план по привлечению клиентов через партнерскую программу.
– Работаю, постараюсь к четвергу
–Мария, а что с уточнением планов развития филиала в Арабских Эмиратах?
– Мы над этим работаем, постараемся успеть…
– К какому сроку?
– Сложно сказать, сейчас так много работы…
«Постараюсь» - беспощадный враг российского бизнеса. Этот глагол добавляется к большинству ответов про сложные задачи. И означает индульгенцию на то, что поручение будет сделано не вовремя и не так. А чаще всего - не будет сделано вовсе.
Начав работать над задачами развития, я понял насколько глубока нора невнятных обещаний. Сотрудники что-то говорят о планах, приоритетах и развитии, но вовсе не пытаются (извините за каламбур) сделать.
Универсальные «попытаюсь» и «попробую» маскируют общую слабость планирования и персональную безответственность. Когда задача проста и неизбежна (подготовить типовой отчет, отправить клиенту счет, сделать 20 звонков), «постараюсь» не страшен. Но вот стоит зайти на территорию «неведомого», когда результат не гарантирован, а усилия могут показаться чрезмерными, “стратегический импульс” начинает угасать прямо на глазах.
Руководство не четко представляет себе цель, не умеет донести ее. И об этом я напишу отдельную колонку. Подчиненные же всеми силами (осознанно и неосознанно) тормозят инициативы. И здесь “постараюсь” - самый распространенный инструмент.
Дисклеймер. Сразу приношу извинения за все те невнятно сформулированные задачи, что я поставил в своей карьере. И признаю, что некоторые были не такими уж важными, как я их видел в момент постановки. Но на порядок больше задач я просто малодушно «не дожал». Не прояснил, не настоял на своем, не наказал сотрудников за неисполнение или срыв срока. До сих пор мой ежедневник пестрит просроченными, много раз перенесенными и наглухо зависшими задачами. Как правило, это задачи развития. Воплоти мы их в жизнь вовремя, глядишь, компания стояла бы на пороге принципиально других свершений.
Однако, позвольте представить вам ряд практических наблюдений и приемов.
1. Иногда “быстрее” важнее, чем “лучше”. Скорость важнее безупречности.
О вреде пресловутого перфекционизма принято уже говорить мемами. Постоянное доведение до совершенства без видимого финала - бич многих компаний. Психолог. Объясняют нездоровую тягу к совершенству, как и Не-делание - стремлением избежать ошибок и умозрительным желанием сэкономить время на переделках. Но так уже давно не работает, по крайней мере, в бизнесе маркетинговых услуг. Не важно, что у вас не самая лучшая презентация. Важно, что она актуальна и в принципе есть. Не важно, что ваши должностные инструкции сыроваты. Важно, что они в принципе есть в наличии.
Однако, чрезмерное стремление к идеальному, заранее спланированному пути может оказаться препятствием на пути к успеху в динамичной среде. Мир полон неожиданностей, и жесткое следование первоначальному плану может лишить нас возможности адаптироваться к новым условиям и использовать возникающие возможности. Вместо этого, корректировка задач и гибкость в подходе – это ключ к эффективному реагированию на изменения, позволяющий оставаться на плаву и достигать целей даже в условиях неопределенности.
2. Корректируйте задачи под изменяющуюся реальность.
Задачи развития часто сложно прогнозировать в виде точного плана. Пути и этапы могут меняться. Стандартная система планирования, даже хорошо продуманная, не учитывает такую изменчивость. Результатом становится то, что исполнитель задачи попадает в тупик, затормаживается и ждёт новых инструкций Хотя мог бы скорректировать ту жу задачу под изменившиеся обстоятельства.
3. При постановке и контроле сложных задач, я неоднократно сталкивался с ситуациями, когда излишняя детализация плана на начальном этапе избыточна.
Она приведет лишь к потере гибкости. Попытка предугадать все детали приводит к "перегрузке" системы и снижению скорости принятия решений. Эффективным ответом становится регулярное уточнение и корректировка плана, фокус на результате, а не точной последовательности действий. План в задачах развития – это лишь отправная точка, а не догма.
4. Учет типажей сотрудников.
Как ни крути, но компетенция и типаж сотрудников могут быть непреодолимыми препятствиями для достижения той или иной задачи. Если по поводу профессионального уровня все понятно, то про типаж остановимся чуть подробнее.
Ицхак Адизес делит всех менеджеров на четыре типажа. Производственник, предприниматель, интегратор и администратор. Упрощение многим не нравится, но жизненные наблюдения подтверждают правильность такой классификации. Большинство инновационных задач под силу только предпринимателям и, с некоторыми исключениями, производственниками (людям,настроенным на достижение результата). Поставить такие задачи интеграторам или администраторам, ориентированным на эффективность – значит обеспечить провал заранее. Вся моя практика показывает, что никакие увещевания и мотивации на последние два типа людей не работают. Как бы вы не напрягались, они не дадут вам нужных результатов.
Проблема небольших агентств заключается в недостаточном управленческом опыте. Происходит перенос собственного профиля (как правило, это профиль предпринимателя) на поведение своих подчинённых. Обычно с выражением проговаривается “ну я же могу, а почему они - нет?!”
5. Научиться делегировать и контролировать.
Базовые функции менеджмента оказываются достаточно сложными для начинающих предпринимателей. Как правило, предприниматель проходит все стадии неприятия до постепенного понимания того, что наёмные сотрудники неспособны справляться с определённого рода задачами без очень чётких инструкций.
Делегирование сначала упрощается до коротких приказов. Потом наступает стадия, когда опять очень хочется сделать всё самому. Но даже при переходе из микробизнеса в малый, “делать самому” уже не получается. Необходимо пересмотреть подходы к управлению и ему нужно учиться. Но на старте бизнеса предприниматель не имеет привычки к систематическому обучению В России к бизнес-обучению в принципе относятся скептически, полагая, что главное - это практический опыт и достижения.
6. Не терроризировать сотрудников за ошибки.
Страх ошибки и осуждения зашит в национальную ДНК родителями и школой. Это сковывает инициативы большинства сотрудников, и владельцу компании даже сложно понять, насколько это серьезное ограничение. К сожалению, на практике руководитель, столкнувшись с очевидной ошибками подчинённых, часто не имеет достаточно мудрости и моральных сил, чтобы промолчать и правильно отрефлексировать происходящее. Начинается критика, часто достаточно жёсткая. Несколько таких «подкреплений», и сотрудники будут бояться инициативы. Начнут заменять [её] перекидыванием ответственности, бесконечными уточнениями заданий и прочим формализмом.
– Хорошо, постараюсь. У меня, правда, нет точной формы…
– Екатерина, нужен план по привлечению клиентов через партнерскую программу.
– Работаю, постараюсь к четвергу
–Мария, а что с уточнением планов развития филиала в Арабских Эмиратах?
– Мы над этим работаем, постараемся успеть…
– К какому сроку?
– Сложно сказать, сейчас так много работы…
«Постараюсь» - беспощадный враг российского бизнеса. Этот глагол добавляется к большинству ответов про сложные задачи. И означает индульгенцию на то, что поручение будет сделано не вовремя и не так. А чаще всего - не будет сделано вовсе.
Начав работать над задачами развития, я понял насколько глубока нора невнятных обещаний. Сотрудники что-то говорят о планах, приоритетах и развитии, но вовсе не пытаются (извините за каламбур) сделать.
Универсальные «попытаюсь» и «попробую» маскируют общую слабость планирования и персональную безответственность. Когда задача проста и неизбежна (подготовить типовой отчет, отправить клиенту счет, сделать 20 звонков), «постараюсь» не страшен. Но вот стоит зайти на территорию «неведомого», когда результат не гарантирован, а усилия могут показаться чрезмерными, “стратегический импульс” начинает угасать прямо на глазах.
Руководство не четко представляет себе цель, не умеет донести ее. И об этом я напишу отдельную колонку. Подчиненные же всеми силами (осознанно и неосознанно) тормозят инициативы. И здесь “постараюсь” - самый распространенный инструмент.
Дисклеймер. Сразу приношу извинения за все те невнятно сформулированные задачи, что я поставил в своей карьере. И признаю, что некоторые были не такими уж важными, как я их видел в момент постановки. Но на порядок больше задач я просто малодушно «не дожал». Не прояснил, не настоял на своем, не наказал сотрудников за неисполнение или срыв срока. До сих пор мой ежедневник пестрит просроченными, много раз перенесенными и наглухо зависшими задачами. Как правило, это задачи развития. Воплоти мы их в жизнь вовремя, глядишь, компания стояла бы на пороге принципиально других свершений.
Однако, позвольте представить вам ряд практических наблюдений и приемов.
1. Иногда “быстрее” важнее, чем “лучше”. Скорость важнее безупречности.
О вреде пресловутого перфекционизма принято уже говорить мемами. Постоянное доведение до совершенства без видимого финала - бич многих компаний. Психолог. Объясняют нездоровую тягу к совершенству, как и Не-делание - стремлением избежать ошибок и умозрительным желанием сэкономить время на переделках. Но так уже давно не работает, по крайней мере, в бизнесе маркетинговых услуг. Не важно, что у вас не самая лучшая презентация. Важно, что она актуальна и в принципе есть. Не важно, что ваши должностные инструкции сыроваты. Важно, что они в принципе есть в наличии.
Однако, чрезмерное стремление к идеальному, заранее спланированному пути может оказаться препятствием на пути к успеху в динамичной среде. Мир полон неожиданностей, и жесткое следование первоначальному плану может лишить нас возможности адаптироваться к новым условиям и использовать возникающие возможности. Вместо этого, корректировка задач и гибкость в подходе – это ключ к эффективному реагированию на изменения, позволяющий оставаться на плаву и достигать целей даже в условиях неопределенности.
2. Корректируйте задачи под изменяющуюся реальность.
Задачи развития часто сложно прогнозировать в виде точного плана. Пути и этапы могут меняться. Стандартная система планирования, даже хорошо продуманная, не учитывает такую изменчивость. Результатом становится то, что исполнитель задачи попадает в тупик, затормаживается и ждёт новых инструкций Хотя мог бы скорректировать ту жу задачу под изменившиеся обстоятельства.
3. При постановке и контроле сложных задач, я неоднократно сталкивался с ситуациями, когда излишняя детализация плана на начальном этапе избыточна.
Она приведет лишь к потере гибкости. Попытка предугадать все детали приводит к "перегрузке" системы и снижению скорости принятия решений. Эффективным ответом становится регулярное уточнение и корректировка плана, фокус на результате, а не точной последовательности действий. План в задачах развития – это лишь отправная точка, а не догма.
4. Учет типажей сотрудников.
Как ни крути, но компетенция и типаж сотрудников могут быть непреодолимыми препятствиями для достижения той или иной задачи. Если по поводу профессионального уровня все понятно, то про типаж остановимся чуть подробнее.
Ицхак Адизес делит всех менеджеров на четыре типажа. Производственник, предприниматель, интегратор и администратор. Упрощение многим не нравится, но жизненные наблюдения подтверждают правильность такой классификации. Большинство инновационных задач под силу только предпринимателям и, с некоторыми исключениями, производственниками (людям,настроенным на достижение результата). Поставить такие задачи интеграторам или администраторам, ориентированным на эффективность – значит обеспечить провал заранее. Вся моя практика показывает, что никакие увещевания и мотивации на последние два типа людей не работают. Как бы вы не напрягались, они не дадут вам нужных результатов.
Проблема небольших агентств заключается в недостаточном управленческом опыте. Происходит перенос собственного профиля (как правило, это профиль предпринимателя) на поведение своих подчинённых. Обычно с выражением проговаривается “ну я же могу, а почему они - нет?!”
5. Научиться делегировать и контролировать.
Базовые функции менеджмента оказываются достаточно сложными для начинающих предпринимателей. Как правило, предприниматель проходит все стадии неприятия до постепенного понимания того, что наёмные сотрудники неспособны справляться с определённого рода задачами без очень чётких инструкций.
Делегирование сначала упрощается до коротких приказов. Потом наступает стадия, когда опять очень хочется сделать всё самому. Но даже при переходе из микробизнеса в малый, “делать самому” уже не получается. Необходимо пересмотреть подходы к управлению и ему нужно учиться. Но на старте бизнеса предприниматель не имеет привычки к систематическому обучению В России к бизнес-обучению в принципе относятся скептически, полагая, что главное - это практический опыт и достижения.
6. Не терроризировать сотрудников за ошибки.
Страх ошибки и осуждения зашит в национальную ДНК родителями и школой. Это сковывает инициативы большинства сотрудников, и владельцу компании даже сложно понять, насколько это серьезное ограничение. К сожалению, на практике руководитель, столкнувшись с очевидной ошибками подчинённых, часто не имеет достаточно мудрости и моральных сил, чтобы промолчать и правильно отрефлексировать происходящее. Начинается критика, часто достаточно жёсткая. Несколько таких «подкреплений», и сотрудники будут бояться инициативы. Начнут заменять [её] перекидыванием ответственности, бесконечными уточнениями заданий и прочим формализмом.
Прояснить, что такое ваше персональное «прекрасное далеко».
Операционным сотрудникам мало интересны отдалённые перспективы. Чаще они живут «здесь и сейчас». Инициативы руководства воспринимаются как блажь и лишние действия, которые приводят только к дополнительной нагрузке. Сложно уловить связь между инициативами руководства и их будущей пользой для самих сотрудников Иными словами - нет вовлеченности в формирование общей стратегии.
И это еще одна серьезная проблема русского бизнеса, поскольку она ограничивает рост компаний.
Операционным сотрудникам мало интересны отдалённые перспективы. Чаще они живут «здесь и сейчас». Инициативы руководства воспринимаются как блажь и лишние действия, которые приводят только к дополнительной нагрузке. Сложно уловить связь между инициативами руководства и их будущей пользой для самих сотрудников Иными словами - нет вовлеченности в формирование общей стратегии.
И это еще одна серьезная проблема русского бизнеса, поскольку она ограничивает рост компаний.
Стивен Кови однажды сказал:
«Все вещи создаются дважды: сначала мысленно, потом физически. Ключ к творчеству — начинать с представления о конечной цели, с видения и плана желаемого результата».
В этой фразе заключено глубокое понимание человеческой природы и особенности взаимодействия с миром. Действительно, формирование картины желаемого будущего предопределяет успешность действий. Но есть и темная сторона модели.
Перефразируя классика можно сказать: «Провал задачи случается дважды. Первый раз, когда звучит слово - «постараюсь».
«Все вещи создаются дважды: сначала мысленно, потом физически. Ключ к творчеству — начинать с представления о конечной цели, с видения и плана желаемого результата».
В этой фразе заключено глубокое понимание человеческой природы и особенности взаимодействия с миром. Действительно, формирование картины желаемого будущего предопределяет успешность действий. Но есть и темная сторона модели.
Перефразируя классика можно сказать: «Провал задачи случается дважды. Первый раз, когда звучит слово - «постараюсь».
Глава 30
Про море пива, воблу и неожиданную маржинальность
#Саморазвитие #БизнесПроцессы
– Александр, мы подвели финансовые итоги проекта. Прибыльность получилась выше ожидаемой
– Марина, а вы смотрели детально по статьям аналитику?
– Конечно, и смотрите как интересно получается, - основная прибыль у нас в закупке призового фонда акции
– У нас, вроде бы, ничего на этой акции пива дорогого не разыгрывалось?
– Да, мы дарили пакетики сушеной рыбы при покупке четырёх бутылок. Точнее, их крепили на упаковку.
– И какова же доля призов в общей прибыльности?
– Почти 60%
– Хорошо. Побольше бы нам таких активностей…
Поговорили и забыли. Единичный анализ не дал мне сделать каких-то далеко идущих выводов. А возможно и стоило бы. Потому что в тот день, когда мы столкнулись с таким неожиданным источником заработка, на рынке уже была известна история одного рекламного агентства. Оно переросло сначала в фиксированного дистрибутора, а потом производителя.
Компания Happyland, как и мы, занималась организацией мероприятий, стимулированием сбыта. Однажды клиент не смог расплатиться с ними за большую программу. Вместо денег предложил для Happyland большую партию своих газированных напитков. По-моему, это были энергетики. Агентство, прославившееся бесшабашностью владельца, согласилось на такой неожиданный бартер. В итоге они, на удивление быстро, продали всю партию, прилично на этом заработав. Через некоторое время продажи совсем вытеснили деятельность по организации маркетинговых активностей. А еще через несколько кварталов компания купила свое производство. Понадобилось всего несколько лет чтобы компания стала крупным игроком рынка.
В мире бизнеса резкие манёвры из одной отрасли в другую - это не редкость. Тем удивительнее, что маркетологи и коммуникаторы ведут себя весьма консервативно и редко видят возможности за пределами привычного бизнеса. Такая узость мышления может дорого стоить, если привычный сегмент коммуникационного рынка начинает сужаться. А это происходит достаточно часто. Мир коммуникаций изменчив, и скорость изменения в нём увеличилась в разы за последнее время. Но об этом вы можете более подробно почитать в статье «про дохлую лошадь».
Здесь же хочу поделиться своими мыслями о том, почему важно видеть новые возможности и рынки:
1. Оцените доход своей компании и его динамику за последние три года. Что происходит с суммой дохода, насколько быстро она растёт, опережает ли она годовую инфляцию?
2. Какова структура ваших доходов по направлениям/услугам? Есть ли лидеры по маржинальности? А что с динамикой прибыли по направлениям? Если бизнес уже большой, всё это можно прочитать на одном отчетном листе, поэтому вряд ли вы встретитесь с неожиданностями. А вот растущие компании в какой-то момент могут оказаться не просто слабо управляемыми, но, что ещё хуже, и экономически неэффективными. На обучающих программах по бизнесу такие примеры часто рассматриваются, и вам нужно познакомиться хотя бы с международным опытом: когда компания вовремя увидела возможности и стала перспективнее ниши.
3. Ответьте честно на вопрос, что формирует ваш доход: оплата работы в качестве управляющего бизнесом или инвестиционные проценты? Вполне может выясниться, что ваша зарплата и процентный доход не разделены, и вы выступаете высокооплачиваемым специалистом в своем собственном бизнесе. Для бизнеса такая модель занятости является скорее правилом, чем исключением. Хотя молодые предприниматели, поддержанные продвинутым образованием, реже попадают в ловушку, когда любимое дело выдает себя за успешный бизнес.
4. Что происходит с конкурентами на вашем рынке? Если новые компании перестали выходить, – это очень тревожный симптом. Конкуренция снижается только на угасающих рынках. Так например произошло на рынке печати рекламных материалов. В какой-то момент компании начали отказываться от рекламных проспектов, визиток и большинства видов рекламной полиграфии. Все типографии, которые сообразили перестроиться на производство полиграфии для продажи частным лицам на маркетплейсах, - выиграли и процветают. Конечно, занять долю нового рынка смогли далеко не все.
5. Попробуйте посмотреть на свой бизнес со стороны. Вложили бы вы сейчас свободные деньги в такое предприятие? Под какой процент? Совет для собственника: наемной команде правильно будет не транслировать ваши сомнения, а предложить программу по изменению бизнес модели, выхода на новые рынки или в новые ниши.
Опыт наблюдения за бизнесом многих маркетинговых агентств показывает, что специалистам по продвижению очень сложно остановиться и оглядеться сторонам. Пробивной характер работы, высокая вовлеченность, сложность зарабатывания денег приводят к тому, что фокус менеджеров ограничивается основным бизнесом. Со временем, оглядеться на реальные возможности рынков начинает казаться пустой тратой времени.
Очевидно, что маркетинговому агентству, как психиатрам, нужно привлекать ревизию из внешних специалистов, которые помогут посмотреть по-другому на рынок и потенциальные возможности. Я бы выделил две разных сессии, которые необходимы. Одна – для текущей команды и поиска близких отраслевых идей. А вторая – для узких, принципиально новых решений, возможностей, связанных даже с расширением команды и привлечением дополнительных инвестиций.
– Марина, а вы смотрели детально по статьям аналитику?
– Конечно, и смотрите как интересно получается, - основная прибыль у нас в закупке призового фонда акции
– У нас, вроде бы, ничего на этой акции пива дорогого не разыгрывалось?
– Да, мы дарили пакетики сушеной рыбы при покупке четырёх бутылок. Точнее, их крепили на упаковку.
– И какова же доля призов в общей прибыльности?
– Почти 60%
– Хорошо. Побольше бы нам таких активностей…
Поговорили и забыли. Единичный анализ не дал мне сделать каких-то далеко идущих выводов. А возможно и стоило бы. Потому что в тот день, когда мы столкнулись с таким неожиданным источником заработка, на рынке уже была известна история одного рекламного агентства. Оно переросло сначала в фиксированного дистрибутора, а потом производителя.
Компания Happyland, как и мы, занималась организацией мероприятий, стимулированием сбыта. Однажды клиент не смог расплатиться с ними за большую программу. Вместо денег предложил для Happyland большую партию своих газированных напитков. По-моему, это были энергетики. Агентство, прославившееся бесшабашностью владельца, согласилось на такой неожиданный бартер. В итоге они, на удивление быстро, продали всю партию, прилично на этом заработав. Через некоторое время продажи совсем вытеснили деятельность по организации маркетинговых активностей. А еще через несколько кварталов компания купила свое производство. Понадобилось всего несколько лет чтобы компания стала крупным игроком рынка.
В мире бизнеса резкие манёвры из одной отрасли в другую - это не редкость. Тем удивительнее, что маркетологи и коммуникаторы ведут себя весьма консервативно и редко видят возможности за пределами привычного бизнеса. Такая узость мышления может дорого стоить, если привычный сегмент коммуникационного рынка начинает сужаться. А это происходит достаточно часто. Мир коммуникаций изменчив, и скорость изменения в нём увеличилась в разы за последнее время. Но об этом вы можете более подробно почитать в статье «про дохлую лошадь».
Здесь же хочу поделиться своими мыслями о том, почему важно видеть новые возможности и рынки:
1. Оцените доход своей компании и его динамику за последние три года. Что происходит с суммой дохода, насколько быстро она растёт, опережает ли она годовую инфляцию?
2. Какова структура ваших доходов по направлениям/услугам? Есть ли лидеры по маржинальности? А что с динамикой прибыли по направлениям? Если бизнес уже большой, всё это можно прочитать на одном отчетном листе, поэтому вряд ли вы встретитесь с неожиданностями. А вот растущие компании в какой-то момент могут оказаться не просто слабо управляемыми, но, что ещё хуже, и экономически неэффективными. На обучающих программах по бизнесу такие примеры часто рассматриваются, и вам нужно познакомиться хотя бы с международным опытом: когда компания вовремя увидела возможности и стала перспективнее ниши.
3. Ответьте честно на вопрос, что формирует ваш доход: оплата работы в качестве управляющего бизнесом или инвестиционные проценты? Вполне может выясниться, что ваша зарплата и процентный доход не разделены, и вы выступаете высокооплачиваемым специалистом в своем собственном бизнесе. Для бизнеса такая модель занятости является скорее правилом, чем исключением. Хотя молодые предприниматели, поддержанные продвинутым образованием, реже попадают в ловушку, когда любимое дело выдает себя за успешный бизнес.
4. Что происходит с конкурентами на вашем рынке? Если новые компании перестали выходить, – это очень тревожный симптом. Конкуренция снижается только на угасающих рынках. Так например произошло на рынке печати рекламных материалов. В какой-то момент компании начали отказываться от рекламных проспектов, визиток и большинства видов рекламной полиграфии. Все типографии, которые сообразили перестроиться на производство полиграфии для продажи частным лицам на маркетплейсах, - выиграли и процветают. Конечно, занять долю нового рынка смогли далеко не все.
5. Попробуйте посмотреть на свой бизнес со стороны. Вложили бы вы сейчас свободные деньги в такое предприятие? Под какой процент? Совет для собственника: наемной команде правильно будет не транслировать ваши сомнения, а предложить программу по изменению бизнес модели, выхода на новые рынки или в новые ниши.
Опыт наблюдения за бизнесом многих маркетинговых агентств показывает, что специалистам по продвижению очень сложно остановиться и оглядеться сторонам. Пробивной характер работы, высокая вовлеченность, сложность зарабатывания денег приводят к тому, что фокус менеджеров ограничивается основным бизнесом. Со временем, оглядеться на реальные возможности рынков начинает казаться пустой тратой времени.
Очевидно, что маркетинговому агентству, как психиатрам, нужно привлекать ревизию из внешних специалистов, которые помогут посмотреть по-другому на рынок и потенциальные возможности. Я бы выделил две разных сессии, которые необходимы. Одна – для текущей команды и поиска близких отраслевых идей. А вторая – для узких, принципиально новых решений, возможностей, связанных даже с расширением команды и привлечением дополнительных инвестиций.